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購置稅優(yōu)惠 經(jīng)銷商報價 車主點評

18世紀（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）法國唯物主義哲學家Metri寫過一本書《人是機器》。這一次，我們來談談這樣一臺特殊的“機器”:福特公司的國防部長羅伯特·麥克納馬拉。

他是數(shù)學天才、神童，被稱為“人類計算機”。在擔任福特汽車公司總裁15年后，他在商業(yè)上取得了先于空的成功，后來放棄金錢從政，成為美國歷史上最有權勢、影響最深遠的國防部長。然而，正是因為過于精明的算計，他犯下了不可饒恕的錯誤，最終得到了歷史的罵名。...

羅伯特·麥克納馬拉出生于加利福尼亞州洛杉磯，他的生日是1916年6月9日。雙子座被稱為智商最高的星座，不是天才就是瘋子，而麥克納馬拉恰好屬于前者。他從小就有天賦，一路都是高手。他于1937年畢業(yè)于加州大學伯克利分校，獲得經(jīng)濟學和哲學雙學位。1939年，他獲得哈佛商學院工商管理碩士學位，被稱為該校最年輕的助理教授。

麥克納馬拉在數(shù)學方面有著無與倫比的能力。他喜歡凡事看數(shù)據(jù)、看圖表，從中準確地找出事物的本質(zhì)規(guī)律，然后做出最理性的決策。

二戰(zhàn)期間，他被美國陸軍航空兵空隊聘為統(tǒng)計分析官，通過科學的計算方法提高對日戰(zhàn)略轟炸的效率。

戰(zhàn)后，1946年，麥克納馬拉和其他幾個“戰(zhàn)友”組成了10人小組，進入福特汽車公司。當時福特公司正面臨商業(yè)危機，希望通過數(shù)據(jù)分析扭轉頹勢。

經(jīng)過幾年的努力，他們幫助福特扭虧為盈，創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。因此，分析團隊中的這些人被視為“神童”。后來，他們的故事被寫進了商業(yè)傳記《十大藍血杰出人物》，成為許多公司推崇的事跡。據(jù)說華為還把管理體系中的最高榮譽獎稱為“十大藍血杰出人物”獎。

十大杰出人物中最杰出的人物麥克納馬拉，運用數(shù)學模型進行商業(yè)管理，分析市場數(shù)據(jù)，杜絕直覺和投機，做出了許多看似違反直覺的決策，后來被發(fā)現(xiàn)是正確的。

比如當時福特公司從事EDSel子品牌，以英年早逝的亨利·福特的兒子命名。該品牌定位于福特和林肯之間，并建立了獨立的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。麥克納馬拉經(jīng)過計算認為這是一個絕對虧損的項目，因此強烈反對，并在品牌首款車型發(fā)布后不久就砍掉了項目預算。事實證明，埃德塞爾是福特歷史上最失敗的決策之一。

眾所周知，20世紀（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）五六十年代的美國汽車都是非常浮夸的設計，通用汽車的哈里·厄爾癡迷于洛克希德P-38閃電戰(zhàn)斗機。直到1959年，凱迪拉克Eldorado達到了歷史最高水平，消費者也熱衷于這種毫無意義的風格。

在這種背景下，麥克納馬拉通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，市場上實際上需要一款緊湊型車。后來的結果是1959年的福特雙門獵鷹（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）。這款車推出后銷量猛增，后來福特野馬也是在獵鷹站點的基礎上發(fā)展起來的。

麥克納馬拉一路順風順水。1960年9月，他成為福特公司總裁，成為福特歷史上第一位非家族總裁。他本可以在商業(yè)上取得更輝煌的成就，但后來一些事情改變了他的生活。1960年底，肯尼迪成為美國總統(tǒng)，并邀請麥克納馬擔任國防部長或財政部長。

麥克納馬拉用他高超的分析技巧做出了他認為最好的選擇。擔任總統(tǒng)幾個月后，他決定辭職，放棄福特給予的巨額股票收益，并決定成為肯尼迪的國防部長。

事實上，他對軍事一無所知。剛上任時，他甚至開玩笑說自己分不清汽車和核武器的區(qū)別。然而，他將商業(yè)中的一套分析技巧和管理方法運用到政治舞臺上，并再次發(fā)揮了非凡的影響力。

當時白宮和五角大樓的政客往往憑經(jīng)驗甚至憑感性來做決定，無法應付這位數(shù)學天才的邏輯。他的各種理論和模型常常讓他們啞口無言。就像福特一樣，麥克納馬拉再次如魚得水，成為歷史上最有權勢的國防部長，達到了人生的巔峰。

麥克納馬拉確實起到了積極的作用，比如規(guī)范了國防部的情報工作，使運營管理更加規(guī)范，表面上減少了國防預算。一些成就和影響在今天的美國政府中仍然可見。

然而，正如一句老話所說，正是因為過分依賴數(shù)據(jù)而忽略了人的因素，才使得國防部長犯了脫離實際的錯誤。一個例子是F-111戰(zhàn)斗機。

過去美軍發(fā)展武器的時候，每個兵種都有自己的目標，分配自己的預算，購買自己的武器，沒有人互相看得起對方。然而麥克納馬拉認為這是浪費錢，于是決定像商業(yè)運作一樣統(tǒng)一決策，不得不將海軍和空陸軍擰在一起，推廣一款多功能戰(zhàn)斗機F-111。

這就像汽車行業(yè)用一個底盤開發(fā)不同的車型。雖然看似合理，但不同服務之間的需求差異太大，實際上相當于讓一輛車必須豪華、商務、性能可控、越野性強。

你可能認為這不是不可能的。市場上也有豪華越野高性能車，沒錯，但涉及到下一個問題:價格。以當時的技術水平，一機多用的要求過于復雜，以至于F-111戰(zhàn)斗機新增了太多不成熟的新技術，研發(fā)成本高，過重。海軍戲稱其為“海豬”，堅決拒絕。

本來想省下預算的，但是花了很多錢，沒有感激。但這沒什么。麥克納馬拉一生乃至美國歷史上最大的錯誤就是卷入了越南戰(zhàn)爭！

一些政客把戰(zhàn)爭當成一種生意、手段和工具，士兵的傷亡只是數(shù)字。麥克納馬拉通過數(shù)據(jù)計算得出美國應該對越南開戰(zhàn)的結論，于是在他的決定下，美國正式出兵越南。

然而，越南不是一個普通的戰(zhàn)場。擁有先進武器的美國士兵經(jīng)常面對游擊隊，而不是正規(guī)軍。這是他們很少或從未處理過的情況，他們不可能用以前的理論來指導操作。

美國士兵在戰(zhàn)場上不斷被殺，但麥克納馬拉卻坐在自己的辦公室里，繼續(xù)追求他自以為是的方法，用量化指標做戰(zhàn)場決策。因此，他經(jīng)常下達一些完全不切實際的命令，白白犧牲美國人和越南人的生命。

隨著戰(zhàn)爭的持續(xù)，美國人的反戰(zhàn)情緒越來越高，國內(nèi)形勢越來越嚴峻，以至于時任總統(tǒng)約翰遜后來放棄了連任競選。作為戰(zhàn)爭的最初推動者，麥克納馬拉當然成為了公眾批評的對象。

1967年，國防部長終于意識到美國永遠贏不了這場戰(zhàn)爭，他的態(tài)度發(fā)生了很大的變化。他開始強烈反對越南戰(zhàn)爭，甚至在官員會議上含淚要求退出戰(zhàn)爭，但一切無可挽回。由于越南戰(zhàn)爭的嚴重失誤，麥克納馬拉不得不辭去國防部長一職。

越南戰(zhàn)爭持續(xù)了十多年，有58000多名美國士兵喪生。美國歷史上只輸過兩場戰(zhàn)爭，一場在朝鮮，另一場在越南。

離開五角大樓后，麥克納馬拉成為世界銀行行長，或許是為了獲得報酬。他大力推動對第三世界國家的經(jīng)濟援助，包括對中國的貸款，客觀上對中國的改革開放經(jīng)濟建設起到了積極作用。但是很多人不相信他理想化的方式，認為他的貸款實際上讓一些國家變窮了。

后來，麥克納馬拉反思自己在越南戰(zhàn)爭中的錯誤，寫了一本回憶錄。但是，還是有人不原諒他。畢竟，太多的年輕人在這場毫無意義的戰(zhàn)爭中失去了生命，麥克納馬拉被指責了一輩子。

我覺得他晚年應該不斷回憶過去，想起1960年底剛當上福特汽車公司總裁的那幾個月，當時他情緒高漲，如果他不挑戰(zhàn)自己當國防部長，腳踏實地當總裁，享受豐厚的年薪，或許能帶領福特創(chuàng)造更多的成就，成為更成功的商業(yè)傳奇，這樣他的生活或許會更幸福。2021年7月6日，麥克納馬拉去世，享年93歲。

這個故事可能告訴我們，數(shù)據(jù)不是萬能的，商人的思維不能用來解決所有問題。如今，我們的管理和企業(yè)管理方法越來越科學，大數(shù)據(jù)分析、量化結果等得到推廣，但在此基礎上，我們不能忽視人為因素，因地制宜。