【太平洋汽車網(wǎng) 行業(yè)頻道】虧損、負(fù)債、倒閉……一大批汽車品牌已社會性死亡。如今，華晨汽車已經(jīng)半只腳踏進這一行列。

　　今年以來，華晨先后經(jīng)歷債券股市“暴雷”、資產(chǎn)遭凍結(jié)，負(fù)債總額高達(dá)1200多億元，銀行不得不成立債務(wù)委員會追債……

　　事實證明，即使有寶馬和國資兩座大靠山，華晨也越來越接近涼涼了。

　　在許多人看來，華晨就像扶不起的阿斗，寶馬就像諸葛亮，即使有后者多年的輔助也無濟于事，從今年上半年的財報便能管中窺豹。

　　根據(jù)財報顯示，華晨中國今年上半年凈利潤達(dá)到40.45億元，同比增長25.24%。論賺錢能力，華晨可比東風(fēng)、長安、廣汽、吉利等車企還要強，但這并不值得驕傲。

　　因為錢都是靠隊友寶馬賺來的，其中華晨寶馬為其貢獻(xiàn)利潤43.8億元，相比去年增加8.3億元。換句話說，如果沒有寶馬的“進貢”，華晨將會虧損3億元左右。

　　同樣的尷尬還反映在銷量數(shù)據(jù)上，今年上半年，華晨寶馬共賣出26.2萬輛新車，而華晨華頌不足千輛，中華僅為3000輛，金杯僅為8000輛。

　　實力如此懸殊，難以想象到2022年這一關(guān)鍵節(jié)點后，華晨將何去何從。2022年后，寶馬將正式持有華晨寶馬75%股份，華晨寶馬將不再納入華晨汽車合并報表范圍，屆時華晨的財務(wù)數(shù)據(jù)可比現(xiàn)在更一言難盡。

　　雖然寶馬對華晨的輸血量越來越少，但華晨背后還有一大靠山——遼寧省政府，是目前能將華晨從泥潭中解救出來的最大一股力量。

　　作為遼寧省GDP大戶，華晨汽車目前擁有160余家全資、控股和參股公司，主要布局在遼寧省內(nèi)，自2016年起，華晨已經(jīng)連續(xù)4年成為遼寧省納稅企業(yè)第一名。

　　可以說，華晨的一舉一動都牽涉該省內(nèi)整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。面對日漸西山的華晨，遼寧省不得不扶一把。

　　早在今年5月27日，遼寧交投就以0.01美元（約合人民幣0.07元）/股的價格，購入華晨中國3.96%的股本；7月14日，再次購入4億股，股本占總數(shù)的7.93%。

　　針對華晨的債務(wù)危機，遼寧國資委已經(jīng)成立了專項處理小組，并正在制定相關(guān)的改革方案，或是自救，或是資產(chǎn)重組，以再度盤活華晨。

　　有了地方政府的庇護，華晨汽車也表現(xiàn)得非常淡定，此前曾向《經(jīng)濟觀察報》透露：“公司作為遼寧省的國企，不會讓它出事的，不用太過擔(dān)心。”即使如此篤定，還是抵不過外界的擔(dān)憂。

　　在外界眼中，即使華晨能被救活，也難以重回高光時刻。

　　要知道華晨可是第一個登陸華爾街的中國車企，是舉國矚目的“社會主義國家的第一股”，在1992年紐約上市的當(dāng)年，還被新華通訊社評選為第十條重大年度新聞，成為載入史冊的當(dāng)代中國大事。

　　在彼時，華晨中國上市首日從開盤16美元攀升至20美元，行情一路看漲，融資8000萬美元。

　　28年后的今天，華晨中國已經(jīng)在美國退市，在港股已跌至6港元/股，總市值僅為335億港元。

　　對比兩組數(shù)據(jù)會發(fā)現(xiàn)極具玩味，原來彈指一揮間，華晨已不再是從前那個少年。

　　華晨曾經(jīng)創(chuàng)造過的輝煌離不開仰融這個迷一般的傳奇男人。1991年，當(dāng)金杯客車資金鏈即將斷裂時，仰融以1200萬美元買了沈陽金杯40%的股份，隨后又將股比提高到了51%，成為大股東。

　　此后，以超強的資本運作和高屋建瓴的雄偉戰(zhàn)略，創(chuàng)立起一個市值曾高達(dá)246億人民幣的汽車帝國。

　　在20世紀(jì)90年代，自主品牌幾乎處于一窮二白的狀態(tài)，吉利李書福剛從造摩托車轉(zhuǎn)型，長城魏建軍剛開始生產(chǎn)皮卡……另一邊，大型的國有企業(yè)則選擇與外資車企合資。

　　大家都未能看到清晰的未來。

　　而仰融已早早摸索出自主與合資雙管齊下的路線。

　　其自主品牌主張全球配置資本、技術(shù)、人才等資源，比如金杯靠著引進豐田技術(shù)，實現(xiàn)了快速擴張。

　　從1996年起，金杯每年的銷售以50％速率增長，從1995年的不足萬輛，暴增到2000年的6萬輛，連續(xù)5年占據(jù)全國輕型客車銷量第一。2000年，金杯客車銷售額達(dá)70億元人民幣，利潤僅次于當(dāng)時的南北大眾。

　　大家熟知的中華更是仰融傾注心血的“寶藏”項目。90年代中期，國家鼓勵私人轎車發(fā)展，缺乏競爭的中國市場成為了跨國品牌瘋狂掘金的樂土，同樣性能的大眾甲殼蟲中國售價是美國的3.36倍，豐田花冠是2.8倍。

　　日漸壯大的華晨已經(jīng)不滿足于在輕客市場的成績，仰融提出發(fā)展自主轎車的大膽想法，第一款擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的中華轎車就在這樣的背景下誕生了。

　　不過，實際上這是個混血兒，其設(shè)計出自意大利設(shè)計大師喬治·亞羅之手，工程驗證則交給了英國MIRA，發(fā)動機來自沈陽航天三菱，重要的總成件、配件均采購自國際著名供應(yīng)商。

　　通過買買買獲得的知識產(chǎn)權(quán)確實讓中華轎車站上了較高的起點，但并不算讓華晨真正走上自主研發(fā)的道路。

　　合資品牌方面，仰融則一手促成了金杯通用、三江雷諾、華晨寶馬三大項目。

　　這樣一來，華晨系旗下將囊括SUV、中高檔轎車、客車、皮卡，儼然將成為一個龐大的汽車帝國。

　　最早誕生的是1992年成立的金杯通用，首款結(jié)晶品——雪佛蘭“開拓者”在2000年下線。隨著中國SUV市場需求的緩慢釋放，2002年金杯通用生產(chǎn)的雪佛蘭開拓者與S-10皮卡銷量猛增，全年銷量大約在幾千輛左右。

　　幾乎在同樣的時間，華晨還在苦苦追求另一位“情人”——寶馬。

　　當(dāng)時想跟寶馬合資的“情敵”前后多達(dá)15家車企，華晨的勝算不大。不過仰融是個絕對的狠人，為了拉近與寶馬的關(guān)系，斥巨資下令為所有華晨的高管標(biāo)配寶馬座駕，終于得到了寶馬駐華要員一次側(cè)目的機會。

　　動之以情后，仰融再曉之以理，邀請寶馬相關(guān)高管參觀沈陽工廠。后者看見工廠內(nèi)幾乎與寶馬一樣的設(shè)備，最終決定選擇與華晨組建合資公司。

　　三江雷諾則是仰融在2001年才正式敲定的合資項目，7月從三江集團手中購入55%的股權(quán)，目的是希望通過三江雷諾空置的15萬年產(chǎn)能滿足華晨急速擴張，并且準(zhǔn)備引進當(dāng)時在歐洲熱銷的雷諾家用型經(jīng)濟轎車“甘果”。

　　仰融曾將金杯客車、中華轎車、金杯通用、三江雷諾、華晨寶馬描述為“五朵金花”，通過資本收購將它們攬入麾下，勾勒出汽車帝國的雛形。但仰融的夢想還未照進現(xiàn)實時，卻被寧波羅孚項目給“絆倒”了。

　　2002年，仰融因為在寧波羅孚項目中涉嫌“左手倒右手”，被遼寧省政府以涉嫌經(jīng)濟犯罪申請逮捕，最終以一名戴罪者的身份落幕，遺憾沒能看到“五朵金花”齊齊綻放。

　　成也金融，敗也金融。的確，依靠資本運作能在短時間內(nèi)實現(xiàn)飛躍和全盤布局，后來者許家印更是“點贊投幣”加認(rèn)同，為買買買樂此不疲。但當(dāng)中又會牽涉到多方的利益，步子邁太大太急，還是會容易扯到X。

　　華晨汽車失去仰融后，隨之進入國有獨資時代。

　　或許是“不求有功，但求無過”的國有企業(yè)文化影響，華晨逐漸失去了市場經(jīng)濟下應(yīng)有的狼性，水逆期跟著就來了。

　　2004年，寧波羅孚項目、三江雷諾項目、復(fù)刻倫敦出租車的“奧斯汀”項目相繼夭折；中華轎車當(dāng)年虧損達(dá)6億元，為了止損，金杯通用更被轉(zhuǎn)讓給上汽集團，唯一值錢的項目恐怕就剩下華晨寶馬了。

　　一下子，華晨仿佛又回到了老金杯時代。

　　2006年，一個決定華晨命運走向的人物出現(xiàn)了，時任大連市市長的祁玉民空降華晨，被任命為華晨汽車集團控股有限公司董事長、總裁。

　　為了扭轉(zhuǎn)頹勢，祁玉民針對自主品牌，提出低價降維打擊、技術(shù)整合的戰(zhàn)略。

　　中華尊馳降價4萬元，中華駿捷提前低價上市，這樣的舉措放在當(dāng)時可謂極具誘惑力，隨即刺激到大量的市場需求。2006年華晨汽車銷量猛增70%，達(dá)到21萬輛。

　　駿捷更是靠著小寶馬的名號，曾經(jīng)連續(xù)6個月銷量過萬。

　　圍繞著駿捷，華晨又先后推出駿捷Wagon、駿捷CROSS、駿捷FSV，雖然憑借低價火爆一時，但都打破不了“帥不過三秒”的定律，均陷入銷量低迷，后來的H系列也不過如是。

　　在此后十年，SUV車型在國內(nèi)逐漸走俏，華晨汽車陸續(xù)推出了中華V3、V5、V6、V7等車型，但同樣延續(xù)了轎車領(lǐng)域“高開低走”的尷尬局面。

　　回首過去，這一系列新車的失敗并不令人感到意外。一方面，質(zhì)量問題層出不窮，在歐洲碰撞測試僅取得一星的成績，被淪為“來自中國的廢鐵”的笑柄；另一方面，這些年來華晨幾乎都在“消費”寶馬，希望通過汲取寶馬的技術(shù)，制造爆款，一勞永逸。

　　比如2015年推出的MPV華頌7，不僅搭載了由寶馬N20發(fā)動機和ZF變速箱，還讓寶馬技術(shù)人員參與設(shè)計研發(fā)、制造、測試調(diào)教等環(huán)節(jié)，整車零部件更是有四分之一與寶馬資源體系共享。

　　但消費者早已看透了華晨的本質(zhì)，再加上屢屢爆出質(zhì)量問題，華頌7的歷史銷量最高峰不過是2015年的4200輛，此后一路下滑。

　　祁玉民曾說過一句流傳至今的金句：“我夢想有一個產(chǎn)品，它的底盤是保時捷調(diào)校的；它的造型、內(nèi)外飾是意大利搞的；它的發(fā)動機是和寶馬合作的。三大資源一整合，是不是一個好車就出來了？”

　　正是這樣過度強調(diào)技術(shù)整合，輕自主研發(fā)的想法，讓華晨在自主領(lǐng)域表現(xiàn)得越來越佛系。

　　而在合資方面，不善于經(jīng)營豪華品牌的華晨也被寶馬蠶食主導(dǎo)權(quán)，2006年，華晨向?qū)汃R讓出財務(wù)、行政、銷售、市場、公關(guān)等實際控制權(quán)，原本華晨系掌握的渠道銷售體系逐漸瓦解。

　　再到后來，寶馬意欲收購華晨寶馬的25%股權(quán)，實現(xiàn)完全控制時，華晨已無反抗的余地和底氣。