雖然馬自達(dá)是目前中國市場(chǎng)上惟一沒有失敗車型的外來品牌，雖然馬自達(dá)深諳中國市場(chǎng)的特性并具備高超的營(yíng)銷能力，但能否處理好合資模式的問題，也將直接影響到馬自達(dá)的未來之路能否走得順暢。

　　馬自達(dá)在中國市場(chǎng)上的成長(zhǎng)速度堪稱奇跡，Mazda6的成功投放更是讓其如虎添翼，并由此奠定了馬自達(dá)在中國中高級(jí)車市場(chǎng)的地位。2005年，僅Mazda6就在中國銷售了5.5萬輛，銷售收入達(dá)80.8億元。

　　但是，隨著中級(jí)車市場(chǎng)混戰(zhàn)逐漸升級(jí)，馬自達(dá)也將在中國市場(chǎng)上面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。今年上半年，馬自達(dá)在中國市場(chǎng)上的銷量?jī)H為5.74萬輛，比去年同期降低了18.4％。盡管上半年不夠理想的在華業(yè)績(jī)給馬自達(dá)潑了一小盆涼水，但是隨著下半年新車投放計(jì)劃的落實(shí)，馬自達(dá)也有希望在年底時(shí)交出一份令人滿意的答卷。

　　強(qiáng)化目標(biāo)戰(zhàn)略

　　中國市場(chǎng)的高增長(zhǎng)率讓馬自達(dá)初嘗了甜頭，在馬自達(dá)2004－2006年實(shí)行的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃"馬自達(dá)動(dòng)力"中，中國市場(chǎng)被視為重點(diǎn)強(qiáng)化市場(chǎng)之一，其"在2010年實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)銷30萬輛"的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，已相當(dāng)于現(xiàn)今在北美、歐洲和日本的市場(chǎng)規(guī)模。

　　為了順利實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，馬自達(dá)已于2005年開始，與國內(nèi)各合作伙伴協(xié)作，在包括生產(chǎn)、銷售的各領(lǐng)域展開全方位的商業(yè)運(yùn)作。馬自達(dá)協(xié)同長(zhǎng)安、福特共同建設(shè)的長(zhǎng)安福特整車生產(chǎn)基地，預(yù)計(jì)將在2007年上半年投入生產(chǎn)，初期產(chǎn)能為16萬輛。同時(shí)，馬自達(dá)持股25％的長(zhǎng)安福特馬自達(dá)發(fā)動(dòng)機(jī)公司也將于2007年年初在南京正式投產(chǎn)，初期產(chǎn)能為35萬臺(tái)，為馬自達(dá)在華的整車生產(chǎn)提供全面的發(fā)動(dòng)機(jī)配套生產(chǎn)支持。

　　2005年3月，馬自達(dá)與一汽集團(tuán)在長(zhǎng)春成立了一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司，并開始大力擴(kuò)充和完善在華的銷售網(wǎng)絡(luò)；同年6月，馬自達(dá)成立了統(tǒng)管整個(gè)中國事務(wù)的馬自達(dá)（上海）企業(yè)管理咨詢有限公司；同年8月，馬自達(dá)又在上海設(shè)立了作為分支機(jī)構(gòu)的馬自達(dá)（中國）技術(shù)支持中心，這些舉措進(jìn)一步鞏固了馬自達(dá)在華業(yè)務(wù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　品牌定位精準(zhǔn)

　　隨著Mazda6系列車型的熱銷，馬自達(dá)所強(qiáng)調(diào)的"Zoom-Zoom"品牌基因深入人心，所謂"Zoom-Zoom"，指的就是朝氣蓬勃的力量、進(jìn)取向上的精神以及良好的感覺和豐富的創(chuàng)意。

　　在日本，馬自達(dá)是一個(gè)無法與豐田、本田、日產(chǎn)等主流廠商分庭抗禮的汽車品牌，但是在中國，它不僅成功地塑造了自己的品牌形象，還成功地?fù)魯×吮姸鄰?qiáng)手，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國內(nèi)中級(jí)車市場(chǎng)上贏得了一席之地。

　　緊跟市場(chǎng)潮流，是一汽馬自達(dá)進(jìn)行品牌定位的指導(dǎo)思想。用一汽馬自達(dá)銷售公司副總經(jīng)理于洪江的話來說就是："市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)雖然激烈，但國內(nèi)汽車消費(fèi)的潮流是技術(shù)性、功能性、經(jīng)濟(jì)性、個(gè)性化的轎車，Mazda6系列車型正符合并引領(lǐng)著這股潮流，所以馬自達(dá)產(chǎn)品有著很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和很廣闊的市場(chǎng)空間。"

　　成功的品牌定位，讓"技術(shù)的馬自達(dá)"逐漸深入人心。以技術(shù)見長(zhǎng)、強(qiáng)調(diào)駕乘樂趣是馬自達(dá)新一代車型的主要訴求，據(jù)了解，馬自達(dá)每年用于研發(fā)的投入就達(dá)970億日元，在日本、歐洲和美國都擁有研發(fā)基地。

　　而馬自達(dá)品牌形象的成功塑造，除了有準(zhǔn)確的定位以外，還有產(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)等多個(gè)細(xì)節(jié)的支撐。于洪江曾與記者談到他"用戶第一"的營(yíng)銷理念，也正是基于這個(gè)理念，所有Mazda6的老客戶提出的意見和建議，甚至抱怨和投訴，都會(huì)成為成就新Mazda6的基礎(chǔ)。"我們基本能夠做到用戶到每一個(gè)店去，得到的服務(wù)都是一樣的。"

　　此外，馬自達(dá)還為用戶提供了3年或6萬公里的質(zhì)量擔(dān)保期，這是目前在中國中高檔車市場(chǎng)上質(zhì)量擔(dān)保期最長(zhǎng)的汽車品牌。"我們希望用戶能夠真正享受到與國際接軌的產(chǎn)品和服務(wù)。"

　　深挖細(xì)分市場(chǎng)

　　如果說對(duì)中國市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握是馬自達(dá)準(zhǔn)確定位的基礎(chǔ)，那么切合市場(chǎng)規(guī)律的銷售策略和品牌推廣戰(zhàn)略就是馬自達(dá)成功的保障。

　　于洪江曾公開透露銷售公司的全面競(jìng)爭(zhēng)策略，即全面擴(kuò)展產(chǎn)品線、進(jìn)入各細(xì)分市場(chǎng)參與全面競(jìng)爭(zhēng)以及拓展公商務(wù)用戶群體兩大方面。在于洪江看來，經(jīng)過5年的高速發(fā)展，中國車市在不久的未來會(huì)呈現(xiàn)更為細(xì)分的狀態(tài)，能融入個(gè)人用車態(tài)度的個(gè)性化車型會(huì)更受青睞。針對(duì)這樣的市場(chǎng)變化，今年上半年，一汽馬自達(dá)推出了Mazda6轎跑車，旗幟鮮明地攻入細(xì)分市場(chǎng)。記者調(diào)查了解到，在Mazda6家族的系列車型中，轎跑車也是目前最受歡迎的車型，這再次證明了一汽馬自達(dá)精準(zhǔn)的市場(chǎng)眼光。

　　下半年，馬自達(dá)還將推出國內(nèi)首款Wagon車型，該車將由馬自達(dá)在國內(nèi)的合作伙伴一汽集團(tuán)在長(zhǎng)春進(jìn)行生產(chǎn)，并通過一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司的全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。這款車上市后，不僅能擴(kuò)充享譽(yù)高評(píng)價(jià)的Mazda6系列，還能滿足中國顧客多樣化的要求，讓顧客充分享受"更豐富的汽車生活"。

　　據(jù)透露，一汽馬自達(dá)今明兩年共有7款新車陸續(xù)投放市場(chǎng)，不僅價(jià)格全面涵蓋中級(jí)車領(lǐng)域，在細(xì)分市場(chǎng)方面還將涉及公商務(wù)車市場(chǎng)、私人用車市場(chǎng)、運(yùn)動(dòng)型轎車市場(chǎng)和運(yùn)動(dòng)休閑轎車市場(chǎng)。而在商務(wù)用戶群體拓展方面，一汽馬自達(dá)銷售公司也已見成效。在一汽馬自達(dá)的引導(dǎo)下，一些商務(wù)用戶也開始接受了Mazda6的品牌文化。

　　滿足用戶的個(gè)性化需求，深挖細(xì)分市場(chǎng)，這也是馬自達(dá)貫徹"提供顧客以高質(zhì)量的服務(wù)，使顧客得到高度滿足"營(yíng)銷方針的方法之一。

　　合資模式待解

　　馬自達(dá)與福特的關(guān)系源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，雙方從1969年就開始技術(shù)合作，從1979年開始資本合作。作為馬自達(dá)全球戰(zhàn)略性合作伙伴，福特現(xiàn)擁有馬自達(dá)33.4％的股份。

　　搶眼的成績(jī)讓羽翼漸豐的馬自達(dá)開始描繪圖謀中國的新藍(lán)圖，但是作為福特旗下的一個(gè)獨(dú)立品牌，馬自達(dá)既要塑造自己獨(dú)立的品牌形象，也要和福特的在華戰(zhàn)略保持一致。年初，福特將長(zhǎng)安福特15％的股份轉(zhuǎn)給馬自達(dá)，并于3月份獲得了商業(yè)部的正式批準(zhǔn)，長(zhǎng)安福特馬自達(dá)正式成立。這也是馬自達(dá)在華首次以合資模式進(jìn)行汽車制造領(lǐng)域的投資，馬自達(dá)與福特的在華戰(zhàn)略終于形成了密不可分的交集。

　　但這也給馬自達(dá)帶來了新的問題。原定于年初投放市場(chǎng)的Mazda3就是放在長(zhǎng)安福特馬自達(dá)公司的重慶工廠進(jìn)行生產(chǎn)，而銷售仍然由一汽馬自達(dá)銷售有限公司負(fù)責(zé)，這種產(chǎn)銷分離、三方合作的方式在國內(nèi)尚無前例，實(shí)際上這會(huì)在無形中增加產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，一旦三方利益分配不均，就很難保證合作的和諧性。Mazda3的停產(chǎn)就是很好的證明。

　　一直在中國順風(fēng)順?biāo)�的馬自達(dá)，如今也陷入了兩難的境地，新歡舊愛難以取舍。若是想要兩者兼顧，那么對(duì)于馬自達(dá)這樣一個(gè)產(chǎn)品線并不十分豐富的品牌而言，如何平衡兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品分配，如何保證兩個(gè)不同渠道經(jīng)營(yíng)同一品牌的利潤(rùn)，的確是個(gè)棘手的難題。

　　進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，馬自達(dá)和一汽集團(tuán)一直有著非常密切的合作，Mazda6在中國市場(chǎng)上的成功更是為雙方的默契配合奠定了基礎(chǔ)。但是馬自達(dá)的"大老板"福特的中國戰(zhàn)略卻秉承惟一合作伙伴原則，誓與長(zhǎng)安共進(jìn)退，已經(jīng)拉馬自達(dá)入股的長(zhǎng)安福特勢(shì)必會(huì)讓馬自達(dá)逐步向其利益核心靠攏。站在十字路口的馬自達(dá)究竟會(huì)做何取舍，的確值得玩味。

　　雖然馬自達(dá)是目前中國市場(chǎng)上惟一沒有失敗車型的外來品牌，雖然馬自達(dá)深諳中國市場(chǎng)的特性并具備高超的營(yíng)銷能力，但能否處理好合資模式的問題，也將直接影響到馬自達(dá)的未來之路能否走得順暢。