如果說，在韓國人的理念中，"相生"是一種和諧，那"相榮"則追求的是共贏。對(duì)走出去企業(yè)來說，并購只是手段，實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的實(shí)力增長(zhǎng)、規(guī)模擴(kuò)大、市場(chǎng)拓展，才是目的。當(dāng)企業(yè)走出去完成并購后，首要的是理順關(guān)系，就像上汽集團(tuán)對(duì)雙龍實(shí)施的"百日整合"；而真正的"整合"，實(shí)際上是共享，因?yàn)閮H僅對(duì)被并購企業(yè)資本"輸血"是不夠的，只有在技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、信息資源等方面實(shí)現(xiàn)共享，才能使被并購企業(yè)獲得發(fā)展動(dòng)力。還應(yīng)該看到，"相榮"本身就是一個(gè)過程，不可能一蹴而就。因此，對(duì)并購企業(yè)制定切實(shí)可行的規(guī)劃和目標(biāo)，顯得十分必要。

　　一個(gè)多月的罷工結(jié)束后，雙龍汽車首爾總部大樓內(nèi)看不出絲毫輕松跡象。記者看到，每個(gè)部門辦公室前的小黑板上，都密密麻麻地排寫出9月份和第四季度的工作安排。

　　剛剛到任一個(gè)多月的雙龍代表理事墨菲，并不隱諱目前雙龍面臨的難題："我們最緊迫的任務(wù)，是扭轉(zhuǎn)雙龍汽車盈利能力下降的趨勢(shì)。"

　　雙龍汽車是上海企業(yè)在海外的最大并購項(xiàng)目，是中韓最大的經(jīng)濟(jì)合作項(xiàng)目，也是中國汽車業(yè)控股國外企業(yè)的第一次嘗試---可謂"頭戴光環(huán)"，贏得國內(nèi)外同行的贊許。

　　但管理層很清醒，并購成功僅僅是第一步，對(duì)于已連續(xù)3年利潤下滑的雙龍而言，企業(yè)經(jīng)營局面的扭轉(zhuǎn)不可能一蹴而就，"這時(shí)，實(shí)干比口號(hào)更重要"。上汽董事長(zhǎng)胡茂元強(qiáng)調(diào)，要集成全球資源，就必須牢固確立"以合資企業(yè)利益為重"的理念，始終將"雙贏"標(biāo)準(zhǔn)作為衡量合資合作的一把尺子。

　　"雙龍整合之路遠(yuǎn)沒有外界想象中那樣簡(jiǎn)單，但對(duì)于未來的雙贏，大家都充滿信心。"雙龍社長(zhǎng)崔馨鐸表示。

　　百日整合

　　冰凍三尺，非一日之寒。

　　雙龍汽車一直是韓國最負(fù)盛名的SUV、RV等多功能運(yùn)動(dòng)型車生產(chǎn)商，排名現(xiàn)代、大宇、起亞之后，位列韓國第四大汽車制造商。然而，市場(chǎng)變化和政策波動(dòng)，束縛了雙龍的手腳：

　　韓國汽車消費(fèi)稅率近年來向小型車傾斜，大排量車型稅收加重，發(fā)動(dòng)機(jī)排量為2升以上車型的消費(fèi)稅從8%上漲到10%；同時(shí)，韓國柴油價(jià)格不斷上漲，每升柴油價(jià)格目前為每升汽油的85%，而4年前僅為汽油價(jià)格的50%左右。不巧的是，雙龍的王牌產(chǎn)品多數(shù)都是2升以上的柴油車，受到影響最大。加上前幾年由于雙龍債務(wù)纏身，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，缺少良好的資信而難以獲得貸款，投入新品開發(fā)的經(jīng)費(fèi)"捉襟見肘"，缺乏新亮點(diǎn)，市場(chǎng)銷售更難了。

　　屋漏偏逢連夜雨。2002年起，韓國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)低迷，也讓汽車銷售難掀波瀾。在首爾江南鬧市區(qū)的一家雙龍汽車品牌店，店長(zhǎng)還在嘮叨幾年前市場(chǎng)熱鬧場(chǎng)面："2002年是銷售最高峰，今年已經(jīng)跌到了最低谷，目前每個(gè)月的銷售大約在30輛、40輛左右。"記者驅(qū)車在首爾街頭，身旁常常出現(xiàn)Rexton等威武的雙龍車型，但在它周圍，更多的是現(xiàn)代、起亞的中低排量車型和寶馬、凌志等進(jìn)口車。

　　2005年初，上汽接手雙龍之后，實(shí)施了"百日整合計(jì)劃"，采取改善公司治理模式，增加董事會(huì)決策透明度、確保中小股東利益等措施，旨在實(shí)現(xiàn)雙龍運(yùn)營的平穩(wěn)過渡。百日整合計(jì)劃取得顯著成效，但雙龍汽車中方代表理事兼首席副社長(zhǎng)張海濤也承認(rèn)，公司管理層發(fā)現(xiàn)了更多新問題："'百日整合'最大的功效不是解決問題，而是讓我們更清醒地了解了公司現(xiàn)狀。" 2005年是上汽接手雙龍的第一年，雙龍產(chǎn)品出口大幅上升，銷售額比前一年增長(zhǎng)了1500億韓元，但企業(yè)收益并沒有出現(xiàn)明顯的改善，全年?duì)I業(yè)利潤出現(xiàn)虧損。

　　質(zhì)疑聲隨之而來："接手雙龍后上汽到底做了什么？""中國企業(yè)管得好雙龍嗎？"

　　對(duì)于這樣的質(zhì)疑，雙龍管理層沒有過多理會(huì)。"憑借上汽股份的能力，如果讓賬面好看一點(diǎn)，一點(diǎn)都不困難，但這不是我們的目標(biāo)，也可能損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。"張海濤告訴記者，海外管理企業(yè)1年多，最大的感受就是要靜下心來，不能急于求成，"我們的目標(biāo)是把雙龍推上長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的良性軌道。"

　　共享資源

　　如何改變現(xiàn)狀？

　　中韓雙方管理層在記者面前都做了同樣的手勢(shì)---手掌相對(duì)，十指交叉，搭成一個(gè)拱形。在他們眼中，最重要的手段，是跨越國界，在上汽股份和雙龍汽車之間建起一座"橋"，共享資源，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　"如果不和上汽股份多方位整合，雙龍難以維持下去。"張海濤話語懇切。

　　對(duì)于身陷困境的雙龍而言，資金上"輸血"已經(jīng)開始。上汽入主雙龍后不久，依靠大股東良好的資質(zhì)條件，通過長(zhǎng)期低息貸款和發(fā)行企業(yè)債券，雙龍去年獲得4200億韓元的資金支持，還清所欠的韓興銀行的債務(wù)；上汽股份今年又向中國工商銀行和中國銀行分別借貸970億韓元，用于雙龍的新品開發(fā)。崔馨鐸告訴記者，"幾年前，沒有銀行敢向雙龍貸款，上汽入主改變了這一被動(dòng)局面，中韓兩國銀行都消除了顧慮。"

　　或許，資金問題并不是最棘手的。任何一個(gè)專業(yè)人士，如果查看雙龍家底，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)更大的難題。雙龍的6款主力車型中，每一款車型的產(chǎn)量都不大，無論是Rexton、Kyron，還是Chairman，年產(chǎn)僅2萬-5萬臺(tái)不等。當(dāng)今汽車界，規(guī)模決定效益，新車型開發(fā)投資巨大，打造一個(gè)全新產(chǎn)品大約需要2億美元，可產(chǎn)品壽命越來越短，3至5年就會(huì)被淘汰，如此算來，一個(gè)全新產(chǎn)品平臺(tái)，起碼要累計(jì)生產(chǎn)30萬臺(tái)以上的規(guī)模才能保本。一個(gè)產(chǎn)品30萬臺(tái)，對(duì)于眼前的雙龍而言，是難以跨越的一道坎。

　　解決問題，讓上汽與雙龍協(xié)同作戰(zhàn)，在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，似乎是最切實(shí)有效的辦法。這樣一來，雙龍的新品不僅能在韓國生產(chǎn)，也能借用上汽在中國的生產(chǎn)線擴(kuò)大產(chǎn)量，還將擁有廣闊的中國市場(chǎng)。"我們已經(jīng)開始實(shí)施技術(shù)共享的L項(xiàng)目，讓雙龍的Kyron車型在中國同時(shí)生產(chǎn)，上汽股份由此支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，緩解了公司的現(xiàn)金壓力。"崔馨鐸告訴記者。

　　控制成本也是難題。原本雙龍全年僅15萬輛左右的產(chǎn)量，使其難以在與上游原材料供應(yīng)商打交道中占到便宜，而上汽股份下屬企業(yè)去年的銷售總量已經(jīng)突破80萬輛。如果聯(lián)手上汽進(jìn)行集中采購，無疑可憑借量的增長(zhǎng)來壓低采購價(jià)格，為雙龍節(jié)省下一大筆開支。"采購渠道的整合開始，今年的采購成本下降目標(biāo)是8%-10%，對(duì)此我們有信心。"負(fù)責(zé)采購的副社長(zhǎng)沈劍平告訴記者。

　　一系列措施剛剛展開，但細(xì)微數(shù)字的變化已驗(yàn)證了協(xié)同作戰(zhàn)的效果。今年1-6月，盡管雙龍汽車虧損達(dá)100億韓元，可與去年同期虧損333億韓元相比，減虧了一大半。

　　確立目標(biāo)

　　對(duì)于雙龍的未來，許多人寄予厚望。

　　一家韓國雙龍經(jīng)銷商頗有感慨：雙龍?jiān)S多SUV車型曾經(jīng)是韓國年輕一代的夢(mèng)想，當(dāng)年New Korando車型問世時(shí)，根據(jù)車名的拼寫，雙龍打出一個(gè)很振奮人心的口號(hào)"Korean can do"---"韓國人，能做到"，一時(shí)成為許多年輕人追求的目標(biāo)車型。"如今，盡管雙龍正經(jīng)歷著虧損，但我們相信，隨著上汽整合措施的開展和韓國市場(chǎng)的復(fù)蘇，雙龍將很快重新站起來。"

　　在雙龍的會(huì)議室里，雙龍公關(guān)部負(fù)責(zé)人向記者展示了公司未來兩步走的目標(biāo)：第一階段，從2006年到2007年，通過降低成本、提高生產(chǎn)效率等，創(chuàng)出穩(wěn)定的經(jīng)營成果；第二階段，從2008年到2010年，通過新車型上市，通過和上汽攜手而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)飛躍性發(fā)展。目標(biāo)是到2010年，實(shí)現(xiàn)銷量22萬臺(tái)，銷售額達(dá)到6兆韓元。按照計(jì)劃，雙龍產(chǎn)品將于2010年打入美國市場(chǎng)。

　　"中國企業(yè)真正走向海外還不多，海外經(jīng)營需要勇氣，更需要實(shí)干，我們的目標(biāo)，是通過5年或者更長(zhǎng)時(shí)間，讓雙龍真正成為中國企業(yè)海外并購后成功整合的一大典范。"張海濤如此表示。

　　離開首爾的前一天，記者來到雙龍中方員工所居住的盆塘居民新區(qū)，這里地處市郊，推開窗子，張海濤指著不遠(yuǎn)處一座座起伏的山峰，笑著告訴我們："周末我們一大體育活動(dòng)是爬山，10多位中方管理人員都會(huì)去，周圍的山峰，我們幾乎都攀登過，這比高爾夫更利于鍛煉身體，而且不花錢……"

　　"整合雙龍取得雙贏，也如同一座高峰，跨越它，我們充滿信心……"