2011，“十二五”開局，未來五年中國經(jīng)濟(jì)走向眾人關(guān)注。

　　在溫總理的《政府工作報告》中，“加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級”、“推動重點行業(yè)企業(yè)跨地區(qū)兼并重組，完善落后產(chǎn)能退出機(jī)制和配套政策”成為今年“兩會”的關(guān)鍵詞，也為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向定下基調(diào)。

　　作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè)在我國所處的重要位置和發(fā)揮的作用毋庸置疑，但汽車產(chǎn)業(yè)“大而不強(qiáng)”卻是不爭的事實。要保持國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，汽車產(chǎn)業(yè)就必須承擔(dān)起結(jié)構(gòu)調(diào)整，淘汰落后產(chǎn)能、增加產(chǎn)業(yè)附加值、提升國際競爭力等多項艱巨任務(wù)。因此，從“十一五”期間開始，在政府的引導(dǎo)下，通過并購重組，迅速做大、做強(qiáng)一批實力強(qiáng)勁的大型汽車集團(tuán)，實現(xiàn)社會資源優(yōu)化配置，就成為調(diào)整汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

　　從一汽集團(tuán)與天汽集團(tuán)的“天一聯(lián)合”，到上汽集團(tuán)與南汽集團(tuán)的“上南合作”，再到2009年哈飛汽車、昌河汽車、昌河鈴木、東安動力、東安三菱5家汽車企業(yè)并入中國長安汽車集團(tuán)(以下簡稱：中國長安)，形成新的“大長安”，均延續(xù)了央企汽車資產(chǎn)重組的戰(zhàn)略脈絡(luò)。

　　但經(jīng)歷過并購重組的人都知道：重組易，整合難。整合，不是簡單相加，亦非大吃小，而是有機(jī)地融合，這是企業(yè)并購重組后的關(guān)鍵。中國車企尤其是大型車企整合的成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，甚至對“十二五”期間中國汽車產(chǎn)業(yè)乃至整個經(jīng)濟(jì)格局的調(diào)整，都將產(chǎn)生重要影響。

　　所以我們需要認(rèn)真思考車企整合的步伐與脈絡(luò)，才能更好地為“十二五”期間汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展未雨綢繆。而始于2009年的新長安重組無疑是一個合適的案例樣本，因為這次整合重組不僅是中國汽車史上規(guī)模最大的重組整合案，更是中國汽車行業(yè)邁入“十二五”的第一場大戰(zhàn)役。

　　重組的過程這里不再贅述，關(guān)鍵是重組之后，怎樣使新長安旗下幾個完全不同的企業(yè)，在成本、資金、技術(shù)、渠道、企業(yè)文化、人力資源實現(xiàn)全面的整合。“全面融合、協(xié)同共進(jìn)、信任支持、成為一家”是新長安為整合定下的十六字方針，這幾句話看似簡單，但實際上卻需要強(qiáng)化集團(tuán)的核心造血能力。

　　人員、組織、管理一體化

　　放在新長安面前的，首先是人的整合，大多數(shù)重組整合最終都以失敗告終，失敗最重要的原因之一是文化沖突。

　　中國長安首先做的就是邀請國際著名戰(zhàn)略咨詢公司對內(nèi)部管理進(jìn)行專業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)在新長安體系中，不同公司從思想觀念、管理風(fēng)格到流程體系，都存在較大的差異，需要從大處著眼，進(jìn)行整合。中國長安及時調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，對原有領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了換崗交流任職，發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢，并補(bǔ)充了新鮮血液，實現(xiàn)平穩(wěn)交接。同時，及時進(jìn)行了全方位的管理對接。通過對標(biāo)管理，哈飛、昌河、東安動力、東安三菱與重慶長安進(jìn)行對標(biāo)，對比標(biāo)桿找差距，幾方共計交流13批次，累計106人，囊括財務(wù)、人力資源、營銷、采購供應(yīng)、質(zhì)量、市場、研發(fā)等七大系統(tǒng)，在對標(biāo)的基礎(chǔ)上，找出問題，推進(jìn)管理體系一體化，學(xué)習(xí)借鑒業(yè)內(nèi)先進(jìn)的管理理念和管理方法。

　　人員、組織和管理上的一體化，保證了絕大多數(shù)員工思想穩(wěn)定，士氣向上，為今后的整合工作做好了鋪墊。

　　技術(shù)研發(fā)，變“輸血”為“造血”

　　技術(shù)、研發(fā)共享，是汽車行業(yè)重組的關(guān)鍵。雖然通過并購，可以幫助被并購企業(yè)擺脫歷史遺留問題，但更重要的是要幫助其提高自身的技術(shù)研發(fā)能力，不能一味對被并購企業(yè)“輸血”，而應(yīng)關(guān)注培育被并購方自身“造血”的功能。比如日產(chǎn)與雷諾的整合，雙方就利用各自的研發(fā)優(yōu)勢共同提高技術(shù)上的競爭力，使這兩個廠商的技術(shù)同時得到了飛速的發(fā)展。

　　在中國長安內(nèi)部，技術(shù)研發(fā)上最為先進(jìn)長安汽車，率先與哈飛、昌河簽訂技術(shù)許可、技術(shù)服務(wù)及生產(chǎn)協(xié)作框架協(xié)議，這樣在降低技術(shù)共享成本的同時，向哈飛和昌河輸出了先進(jìn)技術(shù)。更重要的是，去年4月17日，中國長安整合哈飛、昌河研究院，加強(qiáng)研發(fā)管理，產(chǎn)品技術(shù)以及產(chǎn)品平臺的一體化，實現(xiàn)研發(fā)資源共享，三方攜手增加研發(fā)實力。

　　而在新能源技術(shù)領(lǐng)域，根據(jù)中國長安的初步計劃，到2020年，新能源汽車在所有銷售的汽車中能夠占到30%的比例。而目前，除了長安汽車在新能源領(lǐng)域已經(jīng)取得了驕人的成績外，哈飛賽豹純電動車也已經(jīng)出口到美國，3000輛昌河愛迪爾純電動車也出口到了國外。所以，三個品牌的新能源研發(fā)勢必需要整合，長安新能源車公司就將承擔(dān)這一職能。據(jù)了解，長安新能源公司目前擁有產(chǎn)品開發(fā)部、市場營銷部、運營管理部、綜合管理部等部門。在整車研發(fā)方面，該公司依托長安汽車工程研究院。目前約有四百多名技術(shù)人員從事新能源項目技術(shù)開發(fā)。而英國諾丁漢研發(fā)中心則是長安新能源研發(fā)的一個重要中心，將對新能源汽車發(fā)展起到事半功倍的作用。

　　通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，共同成立研究院及新能源車公司，長安、哈飛、昌河實現(xiàn)了三位一體的聯(lián)動，同時，哈飛、昌河在技術(shù)研發(fā)方面也加強(qiáng)了“造血”的功能。

　　品牌、文化、營銷全面融合

　　在一個多品牌的汽車集團(tuán)里，既要保持子品牌經(jīng)營的相對獨立，又要實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌和營銷戰(zhàn)略，歷來是一件難事。通用汽車和福特汽車相繼剝離出悍馬、捷豹、路虎等子品牌就證明了這點。

　　在品牌方面，新長安對旗下長安、哈飛和昌河實施“三箭齊發(fā)”戰(zhàn)略，分別保持了各自品牌的獨立性。但同時，又統(tǒng)一在“科技創(chuàng)新，關(guān)愛永恒”的企業(yè)品牌核心價值之中。

　　在營銷網(wǎng)絡(luò)方面，一線城市中三個品牌保持原有的獨立營銷體系，同時在二三線市場上推行長安“汽車超市”模式，統(tǒng)一各子品牌及合資品牌的銷售渠道，節(jié)約原有經(jīng)銷商的運營成本，有效集中優(yōu)勢資源。

　　在企業(yè)文化方面，中國長安采取的是循序漸進(jìn)的方式。先是讓員工對企業(yè)的各方面問題進(jìn)行會診，找出解決辦法，從觀念上和認(rèn)識上宣貫領(lǐng)先文化，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)凝聚力。然后，公司分階段、分層次進(jìn)行培訓(xùn)，先是開展經(jīng)營團(tuán)隊對公司文化的學(xué)習(xí);之后，才逐漸把長安的使命、愿景、戰(zhàn)略等宣傳口號張貼在生產(chǎn)線旁、洗手池邊、食堂、過道等地方，同時定期組織宣講、討論和知識競賽，使之深入到基層員工中間。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有“加”有“減”

　　經(jīng)過重組，中國長安直接增加數(shù)十萬輛銷量及更大的產(chǎn)能。接著，中國長安經(jīng)過將近半年的實地調(diào)研和戰(zhàn)略分析，對黑龍江、景德鎮(zhèn)、南京、河北、合肥、深圳等既有的生產(chǎn)基地進(jìn)行規(guī)劃，并結(jié)合未來發(fā)展的需要，與北京、昆明建立了合作關(guān)系， 為中國長安做強(qiáng)華北、鞏固大西南，推進(jìn)新能源、加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級奠基了堅實基礎(chǔ);并于今年1月在重慶兩江新區(qū)舉行了長安汽車魚嘴千億汽車城的奠基儀式，未來將構(gòu)建起千億級的汽車產(chǎn)業(yè)集群。

　　除了“加法”之外，“減法”也是中國長安整合的功課之一。中國長安充分發(fā)揮長安、哈飛、昌河的強(qiáng)項和優(yōu)勢，協(xié)調(diào)內(nèi)部的資源，三箭齊發(fā)，各有側(cè)重，集中精力發(fā)揮自身的優(yōu)勢和強(qiáng)項，而不是四面出擊，盲目跟風(fēng)，這也是中國長安所確立的發(fā)展方向。未來，長安將在轎車領(lǐng)域強(qiáng)化產(chǎn)品優(yōu)勢，完善產(chǎn)品布局，增強(qiáng)在各個細(xì)分市場的競爭力;哈飛、昌河將主要集中大力發(fā)展微車和商用車。而近期中國長安與云內(nèi)動力的聯(lián)姻，就彌補(bǔ)了商用車柴油動力的業(yè)務(wù)短板，擁有了進(jìn)軍輕型商用車市場的關(guān)鍵資源，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加完整。

　　所以，在新長安看來，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的“加法”和“減法”，其實真正的目的都是一樣的，都是對自己的核心品牌和優(yōu)勢產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)化。

　　整合海外資源，提升國際競爭力

　　在“十二五”規(guī)劃和今年“兩會”的精神中，讓中國車企“走出去”，提升國際競爭力，變“中國制造”為“中國創(chuàng)造”，一直是汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級的關(guān)鍵目標(biāo)。但鑒于之前中國車企海外并購鮮有成功案例，所以新長安在此方面也頗為慎重，采取了整合資源，穩(wěn)步推進(jìn)的策略。

　　一方面，新長安利用與法國標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)的合資，整合利用合資方在全球的資源體系;繼而，新長安在美國底特律、英國諾丁漢建成研發(fā)中心，與意大利都靈、日本橫濱的研發(fā)中心及國內(nèi)研發(fā)中心一起，構(gòu)筑起“五國九地，各有側(cè)重”的全球研發(fā)體系，被外界解讀為將“中國創(chuàng)造”的標(biāo)簽貼到世界汽車工業(yè)的“心臟”。

　　另一方面，哈飛、昌河也在積極拓展海外市場，2010年，哈飛汽車出口達(dá)36000 輛，整車出口位列我國車企第五，其中微車出口突破35000輛，位居全國車企之首。同時，今年3月2日，哈飛汽車與美國科迪達(dá)公司(Coda automotive)公司簽署新能源汽車出口協(xié)議，哈飛賽豹純電動汽車將于今年下半年出口美國，這將是量產(chǎn)國產(chǎn)電動汽車首次遠(yuǎn)銷北美市場。昌河汽車先后和伊朗巴哈馬集團(tuán)及越南長海汽車集團(tuán)簽訂了出口大單。

　　經(jīng)過以上的種種措施，在經(jīng)營業(yè)績上，中國長安向市場交出了一份合格的答卷：2010年實現(xiàn)汽車銷售238萬輛，營業(yè)收入1354億元。而整合的內(nèi)在成效也在逐步顯現(xiàn)：長安、哈飛、昌河結(jié)構(gòu)布局清晰，各有專注，優(yōu)勢互補(bǔ);研發(fā)平臺資源逐步共享，產(chǎn)品更新加速，成本降低;內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)文化一體化;海外競爭力加強(qiáng)，為“十二五”期間實現(xiàn)“集約型增長，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系”等目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。

　　汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展史證明，大型車企整合的真正效果如何，在短期內(nèi)很難做出評價，需要把之放在更大的時間和空間的維度里來考量。同樣，我們也不能把新長安的“2020愿景”僅僅看作是一個企業(yè)對未來的戰(zhàn)略謀劃。身為在“四大”中對中國自主品牌貢獻(xiàn)最大的車企，也是惟一自主品牌產(chǎn)銷過百萬輛的車企，中國長安的十年愿景也恰恰反映了中國汽車企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的信心和進(jìn)軍世界第一陣營的勇氣，代表了幾代中國汽車人的夢想，更是國家整個“十二五”規(guī)劃的重要組成部分。所以，中國長安是否能實現(xiàn)“十二五”產(chǎn)業(yè)調(diào)整目標(biāo)，逐漸縮小與世界一流汽車企業(yè)之間的差距，和中國汽車行業(yè)并肩攜手、做大做強(qiáng)民族汽車品牌，讓中國長安成為世界的長安，才是我們看待中國長安整合成功與否的關(guān)鍵。