絕地求解

　　合資半年過后，統(tǒng)一潤滑油的銷售似乎并沒有帶來增長，而來自于員工對于新的工作方法的要求而產(chǎn)生的壓力、來自于市場及客戶對于新品牌的更高的期望，加入殼牌體系之初的喜悅與驕傲在現(xiàn)實(shí)面前的碰壁和落差……對于李嘉而言，突然感受到了新的茫然。

　　在董事會(huì)的部署下，李嘉又被要求領(lǐng)導(dǎo)制定一個(gè)統(tǒng)一潤滑油未來5年發(fā)展的“鷹計(jì)劃”。鷹計(jì)劃要求有對未來的市場預(yù)測，有具體的目標(biāo)分解，有每年的具體實(shí)施計(jì)劃和步驟，有費(fèi)用測算，有各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測和評估等。而這個(gè)計(jì)劃，要在不確定的未來中確定未來的事，殼牌全球的大佬們都要看，一旦鷹計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，今后5年他就得不折不扣按照此計(jì)劃執(zhí)行，“在以前，基本上都是頭一年只想下一年的事情，無疑是個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)”。

　　合資后的要求和挑戰(zhàn)幾乎接二連三，一段時(shí)間，李嘉和很多老統(tǒng)一人一樣，開始懷疑這個(gè)合資的價(jià)值，“統(tǒng)一到底成功在哪里?”“我們該怎樣和殼牌合作?”“殼牌到底期望我們怎樣做?”問來問去，誰都沒有答案。

　　不安和迷惘的情緒一度在公司內(nèi)蔓延。2007年8月24日，殼牌中國區(qū)主席馬來西亞人林浩光來到了公司，他決定和殼牌統(tǒng)一最基層的員工做一次深層次的交流。在有些轟鳴的車間內(nèi)，林浩光顯得很友好，一一解答員工提出的提問，并明確表示殼牌并購統(tǒng)一的目的是為了這個(gè)品牌更好的發(fā)展，至于整合期的陣痛，是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問題，他更希望大家都能提出很好的建議。

　　林浩光對公司上下不能理解的來自殼牌要求的“改造”也做了解釋，他說，殼牌之所以維系百年，很大程度上在于每次都很注重防范風(fēng)險(xiǎn)，并且認(rèn)為只有這樣才是讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提?？v觀世界上的幾大石油巨頭，都曾經(jīng)有因漏油、火災(zāi)等重大事故遭受重創(chuàng)的經(jīng)歷。林的耐心和細(xì)致讓工人們有些感動(dòng)，他們逐漸有了些理解。

　　同樣的積極姿態(tài)也發(fā)生在原統(tǒng)一潤滑油董事長霍振祥身上。雖然已經(jīng)不過問公司的大小事情，霍覺得“自己也有些責(zé)任”，他決定主動(dòng)去溝通。回來后，霍向殼牌的決策層發(fā)了一封郵件，就合資后出現(xiàn)的種種問題做了反映，霍同時(shí)提了個(gè)解決方案，他說一下子找出200多個(gè)問題，雖然某種程度上確實(shí)客觀存在，但應(yīng)該考慮到員工的感情，有些“風(fēng)險(xiǎn)”并不是最急迫的，建議分步驟來實(shí)施，循序漸進(jìn)比較好。

　　李嘉也贊同霍振祥的意見。夾在新老公司員工中間，一段時(shí)間內(nèi)，他被員工斥為“變質(zhì)了”、“不替員工說話了”，感覺很有些委屈。但在關(guān)鍵點(diǎn)上，他認(rèn)為，殼牌在中國之前并沒有收購民企的先例，換句話說他們或許還沒有掌握如何和民企打交道的方法。自己作為新公司的管理者，有責(zé)任也有義務(wù)告訴他們?nèi)绾瓮黄?，用豐富的經(jīng)驗(yàn)來消除彼此的隔閡。

　　在李嘉的主導(dǎo)下，殼牌統(tǒng)一的企業(yè)文化中又多了一課——融合。他召集中高層主管，坦誠地發(fā)表了自己的看法。公司的愿景重新的確定，并通過有效的溝通獲得更多員工的理解與共識(shí)。而更為重要的是，“我們一定要將清晰的路線圖告訴大家，將具體的工作落實(shí)，讓大家在一個(gè)平臺(tái)及工作計(jì)劃上為目標(biāo)努力”。而了解彼此的文化差異，明確共同的方向，發(fā)揮不同員工的優(yōu)勢，增進(jìn)相互的理解也成為合資企業(yè)管理的重要議題。這些軟性文化及交流方面的努力，成為了真正的潤滑劑，開始在改善員工的心理的同時(shí)，也在逐步影響人的行為。

　　另一方面，殼牌這樣一個(gè)習(xí)慣了嚴(yán)謹(jǐn)和流程化的集團(tuán)管理公司，也開始在殼牌統(tǒng)一中增添了一些柔性的元素。他們開展了系列的員工活動(dòng)，從溝通會(huì)，到組織員工去爬爬山等;爬山中又增添了一些團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，比如要求與素不相識(shí)的人共同完成一個(gè)任務(wù)目標(biāo)等，在輕松的氛圍中，原有的人心堅(jiān)冰開始融化。

　　到后來，李嘉發(fā)現(xiàn)，員工們開始主動(dòng)理解殼牌的管理理念，并采取了積極配合的行為。2010年5月，墨西哥灣發(fā)生漏油事件，這一突發(fā)事件直接導(dǎo)致英國石油公司(BP)超過百億美元的損失。在談及此事件時(shí)，有員工告訴他，“簡直不可想象，看來企業(yè)內(nèi)的預(yù)防措施是多么的重要。”

　　對這段經(jīng)歷，李嘉用一條曲線做了總結(jié)，他特地命名為“挑戰(zhàn)-磨合”曲線。曲線似V狀，從不了解情況的盲目樂觀到漠視抵觸、反感，到尋求退路及其了解現(xiàn)狀悲觀后的逐步下行，直到墜入絕望的底部，到了底部之后開始反彈，從嘗試開始，到體會(huì)理解產(chǎn)生希望、到接受、到了解現(xiàn)狀并樂觀到最終主動(dòng)完成。這條曲線他發(fā)給殼牌管理高層們分享，得到了一致好評。曲線背后，真實(shí)地描繪了統(tǒng)一與殼牌這一段合資的心路歷程。

　　應(yīng)變求存

　　經(jīng)過一年多的陣痛和磨合之后，殼牌統(tǒng)一開始展現(xiàn)出穩(wěn)定積極的一面，2008年，銷售額達(dá)到了33億元。李嘉長舒了一口氣。