“螺栓一次可以拿幾個(gè)?”廣汽豐田人才培養(yǎng)中心的螺栓訓(xùn)練臺(tái)邊，一位講師環(huán)視圍在身邊的7、8個(gè)新學(xué)員。他們信心不足地回答了幾個(gè)數(shù)字，都被講師否決了。“少拿會(huì)降低工作效率，多拿容易造成浪費(fèi)遺漏”，他加重語(yǔ)氣提醒：“如果成品出來(lái)發(fā)現(xiàn)有螺栓松響，那一輛車(chē)就毀了”。

　　進(jìn)入廣汽豐田，剛從學(xué)校畢業(yè)的新員工驚訝發(fā)現(xiàn)，他們來(lái)到了一所學(xué)習(xí)更為嚴(yán)苛的“學(xué)校”。他們要先在人才培養(yǎng)中心呆上3周時(shí)間，從“穿衣戴帽”學(xué)起，僅是擰螺栓一項(xiàng)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)上就詳細(xì)分解成站位、抓取、送出、套入、擰緊、檢查6大過(guò)程。而這僅僅是公司層面的培訓(xùn)，接下來(lái)還有部門(mén)級(jí)和崗位級(jí)的培訓(xùn)，要想“上班”，起碼要6個(gè)月至兩年時(shí)間。

　　當(dāng)完成“新手上路”，晉級(jí)培訓(xùn)、專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)等培訓(xùn)貼合員工成長(zhǎng)的每一步。“活到老、學(xué)到老”是廣汽豐田員工的真實(shí)寫(xiě)照。

　　“沒(méi)有問(wèn)題的人，才是問(wèn)題最大的。”廣汽豐田的培訓(xùn)講師把這句話經(jīng)常掛在嘴邊，廣汽豐田對(duì)于人才培養(yǎng)的決心和力度可見(jiàn)一斑。為此，廣汽豐田成立了由主管人事的副總直接領(lǐng)導(dǎo)的人才培養(yǎng)中心，負(fù)責(zé)公司人才培養(yǎng)方針、計(jì)劃的確定和實(shí)施;建成由新人教育體系，事技員培訓(xùn)體系(即管理人員)和技能員培訓(xùn)體系(即一線二線工人)三大板塊組成的人才培養(yǎng)體系;設(shè)立創(chuàng)意提案、問(wèn)題解決培訓(xùn)機(jī)制等獨(dú)特的培訓(xùn)方式，“TOYOTA WAY”(豐田生產(chǎn)方式)理念貫徹始終。據(jù)悉，在建廠投產(chǎn)初期的2006年，用于人才培養(yǎng)的費(fèi)用超過(guò)1億元，而隨著公司的發(fā)展以及業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，培訓(xùn)的費(fèi)用維持在每年3000到5000萬(wàn)元左右。

　　“公司從創(chuàng)始之初就確定了‘以人為本，造車(chē)育人’的人才培養(yǎng)方針。”廣汽豐田總經(jīng)理小椋邦彥一語(yǔ)道破公司重視人才培養(yǎng)的原因，“從理念上看，廣汽豐田致力于是向客戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。通過(guò)培訓(xùn)，員工可以通過(guò)各樣的方式實(shí)現(xiàn)同樣的目的。”

　　人才培養(yǎng)融入“TOYOTA WAY”

　　豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有問(wèn)題的人，才是問(wèn)題最大的。”，至今為廣汽豐田人奉為圭臬。廣汽豐田人才培養(yǎng)體系中的重要一環(huán)——“豐田問(wèn)題解決法”，正鮮明地體現(xiàn)了這位“生產(chǎn)管理的教父”的“TOYOTA WAY”理念。

　　據(jù)悉，大野耐一經(jīng)常在工廠里巡訪，碰上哪一位工人都要問(wèn)上幾句“為什么”，直到解決疑問(wèn)。能夠像豐田公司如此重視問(wèn)題解決，如此十幾年如一日推廣問(wèn)題解決方法，把問(wèn)題解決方法真正運(yùn)用到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，并將其上升到整個(gè)公司工作方式的高度的，世界500強(qiáng)各大公司絕無(wú)僅有。

　　在廣汽豐田，每一個(gè)員工也要經(jīng)常自問(wèn)自答“為什么”，冒出來(lái)的那個(gè)“問(wèn)題”，表明現(xiàn)狀與理想狀態(tài)存在差距，需要改善。“比如一個(gè)服務(wù)全體員工的后勤人員要處理員工飲食問(wèn)題，如果他有問(wèn)題意識(shí)，就會(huì)先進(jìn)行問(wèn)題調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工有南北飲食差異，再?gòu)目蛻?員工)角度出發(fā)，與供應(yīng)商(飯?zhí)?確認(rèn)問(wèn)題，從而提出提供特色菜系、提供特色窗口等解決辦法。”廣汽豐田人才培養(yǎng)中心閆亞魯科長(zhǎng)介紹，豐田問(wèn)題解決共包含8個(gè)步驟、10個(gè)基本意識(shí)。

　　豐田問(wèn)題解決法培訓(xùn)對(duì)象是事技員，針對(duì)技能員，則通過(guò)QC小組活動(dòng)進(jìn)行問(wèn)題解決培訓(xùn)。QC活動(dòng)與發(fā)生型問(wèn)題解決基本一致，只不過(guò)前者是集體作業(yè)，后者是個(gè)人作業(yè)。“學(xué)員們第一次交上來(lái)的課題材料參差不齊，經(jīng)過(guò)四個(gè)回合的反復(fù)落實(shí)和改善，逐步掌握要領(lǐng)。”何子章是廣汽豐田負(fù)責(zé)層級(jí)訓(xùn)練的講師，學(xué)員們經(jīng)常向他反饋“問(wèn)題解決法培訓(xùn)過(guò)程痛苦卻受益”、“并不是上課加游戲那么簡(jiǎn)單”。

　　培訓(xùn)的目的并不僅限于問(wèn)題的解決，“還要求員工重新設(shè)置更高的理想狀態(tài)，有意識(shí)地創(chuàng)造差距。豐田問(wèn)題解決過(guò)程就是對(duì)自己的業(yè)務(wù)不斷標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，掌握這種工作方法之后，在不同的領(lǐng)域里邊都能快速投入到工作當(dāng)中。”

　　除了問(wèn)題解決制度，為了進(jìn)一步提高員工的自主能動(dòng)性，讓自主創(chuàng)新持續(xù)改善成為員工的下意識(shí)行為，廣汽豐田還大力推行“創(chuàng)意改善提案制度”，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行“個(gè)人安全改善提案”和“創(chuàng)意改善提案”的評(píng)比，在每一個(gè)崗位上倡導(dǎo)自我改善。

　　此措施從2006年開(kāi)始實(shí)施，要求每人每月一件提案，但在2007年人均提案數(shù)就達(dá)到15件，2008年和2009年分別達(dá)到16.4件和17.6件，而2010年更超過(guò)22件。至今，廣汽豐田一共收集了46萬(wàn)多個(gè)提案，提案的采納率達(dá)88%。全員提案，不僅幫助企業(yè)降低了成本，帶來(lái)了產(chǎn)品品質(zhì)的持續(xù)改善和提升，更幫助員工形成創(chuàng)意提案、持續(xù)改善的思維模式。目前，它已經(jīng)成為廣汽豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

　　“在員工制造產(chǎn)品的過(guò)程中，激發(fā)和引導(dǎo)員工能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，將員工的智慧充分地轉(zhuǎn)換為創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。”主管人才培養(yǎng)的副總經(jīng)理王宣禮表示，不滿足現(xiàn)狀，追求更高的附加價(jià)值，為此不斷思考探索，正是對(duì)“TOYOTA WAY”信念和價(jià)值觀最準(zhǔn)確的踐行。

　　在職場(chǎng)中開(kāi)展“終身培訓(xùn)”

　　戚鎮(zhèn)鑾剛加入廣汽豐田時(shí)，覺(jué)得非常驚訝：怎么那么多培訓(xùn)?之前他已有十年工作經(jīng)驗(yàn)，但公司還是把他“當(dāng)新人培訓(xùn)”，不僅多次請(qǐng)專(zhuān)家到公司幫扶培訓(xùn)，還派遣到日本、北京等地接受培訓(xùn)，僅日本他就去了4次，充分感受到“與其他公司新人培訓(xùn)個(gè)兩周就上崗非常不一樣”。而在成為公司的一名培訓(xùn)講師前，戚鎮(zhèn)鑾在流水線上足足當(dāng)了兩年班長(zhǎng)。

　　“除了能力要求，我們選拔的講師最主要是在生產(chǎn)線上有管理經(jīng)驗(yàn)。”戚鎮(zhèn)鑾表示，人才培養(yǎng)中心的講師都擁有豐富的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，加上在人才培養(yǎng)中心學(xué)習(xí)理論知識(shí)，才能更好地培訓(xùn)員工。

　　問(wèn)題從實(shí)踐中來(lái)，又帶著解決方法回到實(shí)踐中去，“職場(chǎng)實(shí)踐”不僅是選拔講師的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是廣汽豐田人才培養(yǎng)體系的重要一環(huán)。學(xué)員在人才培養(yǎng)中心上完課，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)不是紙筆考試，而是自我課題現(xiàn)場(chǎng)解決。例如在三個(gè)月的問(wèn)題解決課里，學(xué)員一個(gè)月只上一天的脫離生產(chǎn)線的課，其它時(shí)間就把講課的內(nèi)容帶到崗位中。課程的最后，學(xué)員將學(xué)習(xí)內(nèi)容和成果展現(xiàn)在一張A3白紙上，接受檢驗(yàn)。

　　“從上司到人才培養(yǎng)中心到管理層都非常強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐的環(huán)節(jié)，能否‘理論聯(lián)系實(shí)際’是課程評(píng)價(jià)的方式之一。”閆亞魯表示，如果學(xué)員課程不達(dá)標(biāo)，將回到人才培養(yǎng)中心進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，上司也將繼續(xù)給予指導(dǎo)，直到能力提升，可以勝任工作，“不管剛開(kāi)始情況多么糟糕”。由此，在廣汽豐田，人才培養(yǎng)又是員工、上司和人才培養(yǎng)中心緊密互動(dòng)和合作的過(guò)程。

　　在“職場(chǎng)實(shí)踐”中，上司是循循善誘的“老師”，一對(duì)一給予學(xué)員指導(dǎo)。學(xué)員哪方面問(wèn)題意識(shí)薄弱，或者要補(bǔ)充什么信息，上司主動(dòng)跟人才培養(yǎng)中心溝通調(diào)整課題;判斷下屬的能力程度，適時(shí)增加課題難度，有計(jì)劃、階段性地提升下屬的能力。課程最后成績(jī)的評(píng)定也由上司和人才培養(yǎng)中心共同確認(rèn)。

　　日常生活工作同樣是人才培養(yǎng)的重要環(huán)節(jié)，員工時(shí)刻都在“汲取養(yǎng)分”，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用。其中，最為獨(dú)特的就是“方針管理”。

　　在廣汽豐田，從最高決策層，到科、系、組，每一個(gè)員工都有一個(gè)“方針”，即未來(lái)一年中計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的具體量化的工作目標(biāo)。早會(huì)提點(diǎn)工作、業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)總結(jié)成果、跟進(jìn)一個(gè)課題……上司按照“方針”，針對(duì)職場(chǎng)不同情況，對(duì)下屬日常工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)，逐漸提高下屬工作能力。

　　“上司指導(dǎo)下屬完成課題，這個(gè)課題是為了部門(mén)的業(yè)務(wù)開(kāi)展的，這個(gè)培訓(xùn)不是脫離日常實(shí)際工作，而是在日常實(shí)際工作中進(jìn)行的。”閆亞魯表示，廣汽豐田人才培養(yǎng)最特別之處就是培訓(xùn)與職場(chǎng)緊密結(jié)合。

　　為中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)人才

　　廣汽豐田對(duì)人才培養(yǎng)的重視，曾帶給李志娟兩方面的震撼。她2004年加入公司，當(dāng)時(shí)工廠還在籌建，100多個(gè)人負(fù)責(zé)招人和培訓(xùn)等工作，忙得不可開(kāi)交。“公司總經(jīng)理和部長(zhǎng)親自給我們培訓(xùn)，平時(shí)也‘手把手’教導(dǎo);而在2006年，公司更是‘大手筆’，一年時(shí)間把上千人送去日本進(jìn)行培訓(xùn)。”

　　李志娟后來(lái)逐漸理解，在公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的培養(yǎng)是常態(tài)。“上司對(duì)下屬的關(guān)心直接影響著下屬的‘干勁’，工作成果得到表?yè)P(yáng)，員工會(huì)覺(jué)得自己工作有意義。”小椋邦彥表示，自己經(jīng)常給予員工鼓勵(lì)，“員工一個(gè)人是無(wú)法成長(zhǎng)的，需要指導(dǎo)者，即‘職場(chǎng)的管理者’。

　　重視人才培養(yǎng)，源自責(zé)任，責(zé)任意識(shí)深深融入到每一個(gè)廣汽豐田人的血液里。

　　員工“在各自崗位上擔(dān)負(fù)起各自的職責(zé)”，不定期主動(dòng)申請(qǐng)接受培訓(xùn);通過(guò)“自工序完結(jié)”活動(dòng)，牢記”不將不良品流到下工序”“不給下工序帶來(lái)麻煩”的意識(shí)，通過(guò)明確自工序的工作標(biāo)準(zhǔn)和不斷的改善來(lái)履行自己的職責(zé)。

　　當(dāng)新員工成為老員工，也了解自己今后肩負(fù)著培養(yǎng)后輩的責(zé)任和義務(wù)。上司要適當(dāng)?shù)丶m正下屬推進(jìn)工作的方向，讓下屬的成長(zhǎng)與公司的成果結(jié)合在一起，在廣汽豐田，一個(gè)管理者是否優(yōu)秀，人才培養(yǎng)是衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)負(fù)責(zé)，在公司層面上，廣汽豐田處處搭建人才培養(yǎng)平臺(tái)。一個(gè)新員工，不管是否有工作經(jīng)驗(yàn)，是管理人員還是一線工人，都要接受三級(jí)教育，內(nèi)容涉及公司文化、工作方法、安全環(huán)境、職業(yè)衛(wèi)生、豐田生產(chǎn)方式(TPS)以及崗位技能多個(gè)方面;對(duì)更高級(jí)別的管理人員同樣不松懈，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理者的職責(zé)、管理技巧、組織的運(yùn)營(yíng)管理和作為管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的內(nèi)容;此外，公司還會(huì)安排出色員工進(jìn)行出國(guó)研修，使員工在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、IT和人事等方面都能達(dá)到國(guó)際化水平，為生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供支持。

　　廣汽豐田通過(guò)完善的人才培養(yǎng)體系，讓員工的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯發(fā)展得以保障，“把每一個(gè)員工都當(dāng)做人才來(lái)培養(yǎng)”成為共識(shí)。而在員工內(nèi)部，沒(méi)有等級(jí)之分，每個(gè)人都可以作為老師互相交流，團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

　　即將跨進(jìn)2012年，廣汽豐田2013年的新人才培養(yǎng)中心已經(jīng)按計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)，新培訓(xùn)中心大樓預(yù)計(jì)占地4000平米 ，耗資5000萬(wàn)元，培訓(xùn)范圍包括事技員、技能員全體在內(nèi)的員工，培訓(xùn)內(nèi)容包括新人培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)員工的技能提升、高技能的培養(yǎng)，以及管理技術(shù)人員的共通專(zhuān)門(mén)知識(shí)的培訓(xùn)。“建立獨(dú)立的培訓(xùn)部門(mén)和培訓(xùn)大樓，在汽車(chē)行業(yè)里是比較罕見(jiàn)的。”王宣禮表示，廣汽豐田將進(jìn)一步完善人才培養(yǎng)的軟硬件措施，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展積累大量人才。