2003年1月18日，車(chē)身廠和總裝廠組成一汽解放汽車(chē)有限公司，它成為一汽集團(tuán)最后成立的最大的子公司。

　　這也是費(fèi)了一番心血之舉。當(dāng)時(shí)剝離出去的鑄造公司、富奧公司都沒(méi)有減虧，為了幫助這些子公司能夠活下去并最終有謀生能力，“中重型”（解放公司前身的習(xí)慣叫法）承擔(dān)了不少虧損。“不然各方矛盾高漲，搞不好就要翻船，”竺延風(fēng)解釋說(shuō)，“原來(lái)的‘中重型’就是一個(gè)大筐，所有的矛盾都往里裝，裝得連成本都計(jì)算不清�，F(xiàn)在富奧出去了、鑄造出去了，不論搞得好或不好，反正都基本獨(dú)立了，調(diào)整中重型的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了，應(yīng)該把大筐里的東西倒出來(lái)，分個(gè)清楚，誰(shuí)也別吃誰(shuí)的。如果不走這步，成本算不出來(lái)。如果中重型垮了，一汽就垮了�！�

　　盡管是“母子公司”管理，但是所有這些子公司的死活，竺延風(fēng)還得照管。他一方面要考慮企業(yè)的活力，一方面又得考慮社會(huì)穩(wěn)定這樣的現(xiàn)實(shí)。無(wú)論是母公司還是子公司，他都要求提高效率，但富余人員還不能拋向社會(huì)。

　　作為一汽子弟的竺延風(fēng)采取了“養(yǎng)干分開(kāi)”的政策。所謂養(yǎng)干分開(kāi)，就是把職工分為在崗干活和離崗被養(yǎng)的人,離崗被養(yǎng)的人實(shí)際就是企業(yè)的富余人員,但是他們不被分流到社會(huì)，以致喪失員工資格。這種做法使職工不會(huì)懷有不穩(wěn)定的感覺(jué)。

　　竺延風(fēng)的改革確實(shí)富有技巧。為了避免這樣的政策會(huì)影響工人的積極性，一汽在工資制度上做了精密的安排。凡在崗職工,其工資按照生產(chǎn)要素和勞動(dòng)力價(jià)格分為10個(gè)崗位，38個(gè)級(jí)別領(lǐng)取,至于那些被養(yǎng)職工只能拿最低的生活費(fèi)。對(duì)于退養(yǎng)職工，一汽集團(tuán)實(shí)行了兩種辦法。竺延風(fēng)說(shuō)：“養(yǎng)也不是白養(yǎng)，要接受培訓(xùn)、輪訓(xùn)，爭(zhēng)取早日參加到實(shí)際的工作行列中�！倍�年紀(jì)到了退休年齡的職工，直接從被養(yǎng)轉(zhuǎn)換到退休的位置。

　　2000年，一汽將職能部門(mén)由47個(gè)改組為22個(gè)，全公司壓縮干部編制4881個(gè)，減少管理崗位30%。那些失去了管理工作的人，除了流動(dòng)到生產(chǎn)部門(mén)繼續(xù)工作的以外，大部分則處于被養(yǎng)的地位。一汽集團(tuán)廠區(qū)活動(dòng)中心一次招收36名社區(qū)招管理員，結(jié)果全集團(tuán)退養(yǎng)職工中有300多人報(bào)名，爭(zhēng)奪一個(gè)月工資400塊錢(qián)的工作機(jī)會(huì)。

　　2005年，通過(guò)國(guó)家政策，一汽把企業(yè)操辦的社會(huì)工作轉(zhuǎn)移到了地方政府。自此，竺延風(fēng)的擔(dān)子輕松不少。但是他很清楚，目前這些獨(dú)立的子公司要想真正過(guò)上好日子還需要外力的促進(jìn)，合資是他的另一法寶。最新的案例就是一汽鍛造與印度巴勒特鍛造組建合資公司。

　　但任何事情都不可能都有完美的答案。美國(guó)伊頓變速箱與一汽的合資公司如今卻是困難重重。為此他對(duì)解放公司總經(jīng)理說(shuō)：“合資公司的變速箱不好，解放公司就不要用�！�

　　人才

　　一汽龐雜疑難的事務(wù)完全可把竺延風(fēng)淹沒(méi)。他為此告誡自己和同事：“我們?nèi)諒?fù)一日、疲憊不堪，為日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)操心，大家都很累，眼前的矛盾和競(jìng)爭(zhēng)幾乎占有了我們的全部精力�？墒牵�如果我們的事業(yè)只有眼前這么窄，我們領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)企業(yè)就可能迷失方向，不注意近期和中長(zhǎng)期發(fā)展的銜接，就會(huì)造成歷史性、戰(zhàn)略性的失誤�！�

　　然而，最近兩年來(lái)，外界輿論已對(duì)竺廣泛指責(zé)，稱其在自主轎車(chē)的道路上落伍了。他并不以為然，還是那句話，必須耐得住寂寞。他承認(rèn)，一汽在“九五”期間花了很長(zhǎng)時(shí)間在打快拳，來(lái)不及開(kāi)發(fā)一代、準(zhǔn)備一代、生產(chǎn)一代，“只好在市場(chǎng)上拳打腳踢”。但是在“十五”期間，他設(shè)定了中、重、輕、轎寬系列、多層次的產(chǎn)品格局�，F(xiàn)在，一汽整合合資伙伴資源，開(kāi)發(fā)自主的轎車(chē)發(fā)展思路正在開(kāi)花結(jié)果之中，全國(guó)范圍內(nèi)構(gòu)建的包括長(zhǎng)春、大連、天津、無(wú)錫、�？�、成都等地的一汽“S”型版圖也已經(jīng)形成。

　　早在2003年2月，竺延風(fēng)就明確了一汽發(fā)展的線路圖。他說(shuō)，一汽到1980年代的第一個(gè)30年是封閉自主的30年；第二個(gè)30年是開(kāi)放合作、合資產(chǎn)品唱主角的30年。那么未來(lái)的30年有沒(méi)有新的機(jī)遇，就要靠我們?cè)诮◤S50年之后的10年，通過(guò)開(kāi)放合作形成自主開(kāi)發(fā)的體系。這樣一汽在建廠60周年之后才有新的發(fā)展。“這是我們不得不考慮的事情。大家別以為這個(gè)事情很遠(yuǎn)，”他說(shuō)，“我們希望一汽的未來(lái)能夠有一個(gè)2萬(wàn)人的核心人才隊(duì)伍�！�