“跨國公司整合在華銷售渠道已成為一種趨勢，只是馬自達目前干得最張揚。”最近某業(yè)內(nèi)人士就一汽馬自達銷售公司成立一事對記者發(fā)表評論。

　　據(jù)分析，“整合”是目前跨國公司在華戰(zhàn)略的重要特征，一般分兩個步驟進行：先“導演”自己的幾個合作伙伴之間的重組，為下一步鋪平道路；然后適時地整合銷售渠道。雖然各家進展程度和速度不同，但“全都有這個想法”。

　　主導重組為整合銷售網(wǎng)絡打下基礎

　　談及這兩步“整合”法，有人將第一步稱為“重組加法”：“整合”就像是一種特殊的加法運算，跨國公司把自己的合作伙伴逐個合并，進行“1+1”或“1+1+1”的運算，但運算的結(jié)果卻永遠是“＝1”。

　　從一汽先重組了與豐田有關系的天汽和川旅，隨后與豐田全面合作，到上海通用重組金杯通用、東風日產(chǎn)控股鄭州日產(chǎn)、長安福特重組江鈴、一汽與海馬重組，短時間內(nèi)密集而相似的故事演繹，讓人不得不將其歸納為一種“風氣”。

　　不管跨國公司是否承認自己是重組的幕后導演，事實已經(jīng)鮮活地擺在這里。盡管很多人認為跨國公司推動重組是為了騰出寶貴的合作名額，以便再聯(lián)手他人擴大“地盤”，但也有分析人士指出，跨國公司主導企業(yè)重組的另外一個目的是為整合銷售網(wǎng)絡打基礎。

　　北京航空航天大學汽車工程系教授徐向陽認為，跨國公司整合銷售渠道后將獲取巨大的利潤，在2005年，跨國公司將更大膽地使用這種手段。

　　追逐“沒有最多，只有更多”的利潤，是跨國公司來到中國市場的惟一目的。因此，他們做第二步“整合”，即“銷售渠道整合加法”的必然結(jié)果是要把收益運算成“1+1＞2”。

　　都想在銷售渠道上做文章

　　直接宣布整合所有銷售渠道的，馬自達是第一家。“別人不是不想徹底整合，而是沒有馬自達這么好的機會�！庇腥朔治稣f。國家信息中心經(jīng)濟咨詢中心高級經(jīng)濟師徐長明贊成這一看法：“外方只有在合作伙伴一強一弱的情況下才能進行整合，而像大眾的兩個伙伴一汽和上汽都比較強大，就不好整合�！�

　　一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士指出：“整合銷售網(wǎng)絡的根本障礙在于地方利益，大眾難于整合南北銷售網(wǎng)絡就在于此。而在馬自達這件事上，一汽強，海馬弱，長安那邊不僅沒反應過來，還跟福特有關系，所以能整合成功。”

　　想要完成這個“加法”的跨國公司太多了，包括做了一半的豐田。廣州豐田佳美雖然還未下線，豐田汽車副社長白水宏典就態(tài)度曖昧地表示：“至于廣州豐田的銷售渠道是否將與一汽豐田整合，將由中方合作伙伴及中國政府的相關法規(guī)政策而定�！钡�廣汽集團董事長張房友卻堅決反對：“廣州豐田不會使用一汽豐田的銷售渠道�！倍鴮τ�日產(chǎn)來說，在東風有限成立之后，就已經(jīng)整合了一部分經(jīng)銷網(wǎng)絡，共同銷售東風有限和鄭州日產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　相對于早來的跨國公司還要做“加法”的麻煩，晚來的跨國公司干脆就先掌握了對銷售渠道的控制權。華晨寶馬在國內(nèi)挑選的第一批國產(chǎn)寶馬經(jīng)銷商，幾乎全是從德國寶馬原來的銷售服務體系中派生出來的。