逆市而上，“尖子生”要交更好的“考卷”

　　盤點(diǎn)去年國內(nèi)汽車市場時，廣西柳州五菱集團(tuán)在微型車市場的驕人業(yè)績令人震驚：合資公司上汽通用五菱2004年產(chǎn)銷均突破23.5萬輛，同比增長31%，市場占有率達(dá)到25%，同比增加3%。

　　上汽通用五菱主機(jī)廠的良好態(tài)勢拉動了五菱集團(tuán)相關(guān)的子公司，五菱柳機(jī)產(chǎn)銷發(fā)動機(jī)20.7萬臺；五菱聯(lián)發(fā)實現(xiàn)銷售收入10.9億元，整個五菱集團(tuán)銷售收入合計達(dá)39億元，創(chuàng)造歷史最好成績，成為西南最大的汽車零部件生產(chǎn)基地。

　　而在今年，當(dāng)其他廠家調(diào)低產(chǎn)銷目標(biāo)，該公司的卻逆市而上，將銷售目標(biāo)訂為30萬輛，其中五菱25萬輛、雪佛蘭SPARK 5萬輛。

　　談起調(diào)高銷售目標(biāo)時，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽稱：去年是上汽通用五菱重新起步的一年，新合資公司度過了生命的嬰兒期，并開始進(jìn)入學(xué)步期，是向上學(xué)習(xí)的階段。通過不斷的學(xué)習(xí)、進(jìn)步，為將來的成長打好基礎(chǔ)。同時，我們積極整合各方資源、夯實發(fā)展基礎(chǔ)，樹立好的榜樣，重新制定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，三方合作的效果開始顯現(xiàn)。

　　1996年成立的柳州五菱汽車有限責(zé)任公司，在經(jīng)歷了產(chǎn)品換型和工廠改造的柳州動力機(jī)械廠、柳州拖拉機(jī)廠、柳州微型汽車廠三個重要發(fā)展階段后，2002年6月，與上汽集團(tuán)和美國通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱公司，在經(jīng)歷兩年多的磨合期，展示出了巨大的市場潛質(zhì)，那么，在這兩年多里，上汽通用五菱都發(fā)生了哪些改變呢？

　　從邊緣化到市場主體化

　　“嶺樹重遮千里目，江流曲似九回腸。共來百越文身地，猶自音書滯一鄉(xiāng)�！边@便是昔日柳宗元筆下的柳州，然而在今天的柳州卻已成為西南地區(qū)重要的交通樞紐，和西南最大的汽車零部件生產(chǎn)基地。柳州經(jīng)濟(jì)發(fā)生的重大變化，與汽車產(chǎn)業(yè)整體進(jìn)入，和對整個西南邊陲經(jīng)濟(jì)的拉動密不可分。

　　在某種意義上說，宏觀調(diào)控不是“一刀切”，要根據(jù)市場的內(nèi)需，尤其在邊陲省份更為重要。柳州五菱借助國際化合作平臺現(xiàn)已通江達(dá)海，從原來的市場邊緣化戰(zhàn)略逐漸過渡到市場主體戰(zhàn)略上。

　　五菱集團(tuán)與上汽、通用合作初期，就達(dá)成共識，要建成國內(nèi)微車重要的生產(chǎn)廠家。那是五菱集團(tuán)就意識到滿足現(xiàn)狀是無法順應(yīng)國內(nèi)市場終將融入國際市場這一潮流的，必須要和先進(jìn)的汽車生產(chǎn)廠家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗。

　　歷經(jīng)了兩年學(xué)習(xí)期后，上汽通用五菱正從合資前一家地方性國企向一家具備同時生產(chǎn)商用車和乘用車能力的現(xiàn)代化企業(yè)大步發(fā)展。

　　總經(jīng)理沈陽說：我們發(fā)展的內(nèi)在動力來自于三方合作。過去幾年間，在造車方法上我們學(xué)到了很多，也可以說是一個重新學(xué)習(xí)的過程。五菱汽車約20年的歷史，有成功，也經(jīng)歷了不少失敗，盡管屢敗屢戰(zhàn)，也失去了時間和機(jī)會。通過汲取合作方之一的通用汽車百年造車經(jīng)驗，避免失敗，沉淀企業(yè)財富。比如，五菱之光是我們企業(yè)發(fā)展史上最眩目的產(chǎn)品，其生產(chǎn)、銷售、物料、研發(fā)等工作多位一體，每3個月的反饋都有很大的進(jìn)步。

　　“品牌的概念很大程度是由通用帶進(jìn)五菱的”，上汽通用五菱銷售總經(jīng)理胡俊說，五菱有一句口號叫“微車精品，柳州五菱”，微車精品是的市場涵義和定位，決定了柳汽集團(tuán)的生存和與時俱進(jìn)。

　　而五菱產(chǎn)品在商用車領(lǐng)域有很好的用戶基礎(chǔ)，以質(zhì)量可靠、耐用著稱。在這樣的基礎(chǔ)上提出了“品質(zhì)驅(qū)動生活”的口號，把品質(zhì)作為品牌的核心價值，堅持一貫的耐用可靠、外觀樸實、實惠。新的專營店也不追求豪華，里邊要求整潔有序，給人一種可靠感，“這是品質(zhì)的一種延伸”。對業(yè)務(wù)員要求是顧問型的，能夠告訴別人怎么去做事情，而不僅僅是把車賣掉。胡俊對此深有感觸。

　　通用集團(tuán)總裁瓦格納有一套理論：“德國人造車，不遺余力地做一個精品；日本人造車，精打細(xì)算作一個商品；而我們造車，則是靈活多變作一個市場。一句話，做到最大最快是我們在全球汽車行業(yè)中保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。”

　　他的這套理論被上汽通用五菱的胡俊們學(xué)到了——銷售公司不光是考慮賣多少車，怎么去賣，還要考慮各個產(chǎn)品線的利潤率，不同產(chǎn)品在市場上的重要程度�！颁N售成了動力的源泉”，胡俊說，他們現(xiàn)在不是傳統(tǒng)的企業(yè)投資方式，一拍腦袋，先形成多少生產(chǎn)能力出來，再看生產(chǎn)什么產(chǎn)品，再定銷售系統(tǒng)，再去推銷。

　　胡俊說，由制造推動銷售，是件很糟糕的事情，現(xiàn)在很多企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)多了，庫存增加很多，壓貨，鋪貨，經(jīng)銷商不給錢，就先把車給他，開票，因為要完成銷售任務(wù)。結(jié)果庫存節(jié)節(jié)攀升，只能降價。

　　現(xiàn)在上汽通用五菱在考慮并購計劃，規(guī)劃30萬輛也好，40萬輛也好，胡俊對市場銷售都是有信心的，因為“這是根據(jù)目前市場的占有率、競爭力情況推斷出來的”。他為此算了一筆賬，去年他們銷售了23萬輛，其中1萬輛SPARK，根據(jù)目前市場情況看，今年SPARK做到5萬輛，是比較合理的。五菱商用車增長到25萬輛，增長率是13%左右，跟整個行業(yè)的增長是同步的。