跨國(guó)公司的實(shí)踐說明，集權(quán)模式(即產(chǎn)品研發(fā)幾乎完全集中在跨國(guó)公司母國(guó)基地)對(duì)于奉行策略2和3的公司有積極作用，能夠節(jié)約時(shí)間和降低成本。但同樣的模式對(duì)于采取策略1和4的公司則可能增加成本和時(shí)間負(fù)擔(dān)。

　　對(duì)于采取策略5和6的公司，賦權(quán)式分工模式(即讓有能力的非母國(guó)分公司、合資公司承擔(dān)相應(yīng)產(chǎn)品開發(fā))由于在工程任務(wù)安排和組織協(xié)調(diào)方面有更大的靈活性和自由度，因此更利于節(jié)約成本。

　　通用汽車MERIVA的開發(fā)能夠說明賦權(quán)的這個(gè)特點(diǎn)。最初公司決定讓歐寶公司和巴西公司共同承擔(dān)MERIVA的開發(fā)。后來，由于歐寶公司的開發(fā)工程已經(jīng)排滿，而巴西公司又具有一定的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，具備較完備的開發(fā)軟件和工程設(shè)備，故大部分開發(fā)工作由巴西公司的工程師完成。開發(fā)工程的決策和項(xiàng)目管理由巴西和德國(guó)主管組成的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)監(jiān)管。2002年，MERIVA在巴西上市，通用認(rèn)為，在巴西開發(fā)大大縮短了該車型的上市時(shí)間。

　　值得注意的是，賦權(quán)式分工模式正在被越來越多的跨國(guó)汽車公司所采用菲亞特大眾、通用和雷諾的巴西公司都有這樣的經(jīng)歷。

　　菲亞特公司面向新興市場(chǎng)的車型在巴西開發(fā)，面向歐洲市場(chǎng)的車型在意大利開發(fā)，在新興市場(chǎng)國(guó)家(如巴西)生產(chǎn)。

　　大眾也在巴西建立了自己的開發(fā)中心并主持開發(fā)了Tupi(即簡(jiǎn)裝版新POlO)。為了突出產(chǎn)品開發(fā)的本地化，這款新車還以巴西的一個(gè)土著部落名字命名。

　　通用在巴西開發(fā)了入門級(jí)Celta并向其他市場(chǎng)出口。MERIVA的后續(xù)開發(fā)也在巴西進(jìn)行。

　　雷諾巴西公司的開發(fā)角色也發(fā)生了轉(zhuǎn)換，雷諾風(fēng)景、CLIO轎車在巴西的本土化改進(jìn)更多是在當(dāng)?shù)赝瓿傻摹?BR>
　　無論是從短期還是長(zhǎng)期來看，無論采取哪種盈利策略，分公司、合資公司對(duì)跨國(guó)公司的盈利都是十分重要的。賦權(quán)式的國(guó)際分工在很多情況下都會(huì)發(fā)生，當(dāng)然這還要由跨國(guó)公司具體所采取的盈利策略和產(chǎn)品策略而定�？偟膩砜�，在入門級(jí)車型的開發(fā)過程中，賦權(quán)更多，跨國(guó)公司對(duì)非母國(guó)子公司、合資公司的工程師的整合力度更大，而對(duì)于豪華車的開發(fā)，賦權(quán)相對(duì)都少很多。

　　跨國(guó)公司在巴西的經(jīng)驗(yàn)中還有一點(diǎn)值得注意的是，跨國(guó)汽車公司究竟采用哪一種技術(shù)共享或者分工模式，除了要看子公司、合資公司自身的技術(shù)能力、母公司的盈利策略之外，還要看子公司、合資公司與母公司之間的力量對(duì)比。