中國汽車企業(yè)“以市場換技術(shù)”的夢想受阻后，控股和收購海外的汽車企業(yè)又成為中國企業(yè)獲取技術(shù)的新途徑，但這條路并非一帆風(fēng)順。

　　韓國雙龍財(cái)報(bào)顯示，上半年虧損6530萬美元，與去年同期贏利3910萬美元形成巨大反差。對此，上海大學(xué)外國語學(xué)院商務(wù)溝通教授、中國跨文化交際協(xié)會副會長莊恩平昨日在接受《每日經(jīng)濟(jì)采訪》時(shí)表示，“中國企業(yè)進(jìn)行國際并購，避免風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于文化整合�！辫b于此，他提出了“第三文化”的概念。

　　作為中國第二大汽車企業(yè)，上汽集團(tuán)是國內(nèi)車企海外控股的“第一個(gè)吃螃蟹的人”。去年10月，上汽收購韓國雙龍汽車48.9%的股權(quán)(約5億美元)，成其最大股東。今年，上汽又通過二級市場收購增持雙龍股份至50.91%，成其絕對控股股東，上汽集團(tuán)股份總裁陳虹被任命為韓國雙龍董事長，在韓國雙龍的6人董事會中有3名董事來自上汽股份。

　　目前韓國的汽車公司主要有五家，分別為三星、大宇、現(xiàn)代、起亞和雙龍，雙龍排名第四。

　　管理“內(nèi)憂外患”

　　這宗迄今為止最大的海外并購案，最近正遭遇“內(nèi)憂外患”。

　　據(jù)報(bào)道，代表了一半工人利益的雙龍工會，正在恐嚇要舉行階段性罷工，理由主要有二：一是督促上汽履行承諾的投資計(jì)劃，二是對上汽獨(dú)立開發(fā)第一款雙龍新車表示不滿。

　　該報(bào)道稱，上汽曾向雙龍承諾投資10億美元，但目前只投資了約定額的30%，對此工會表示不滿，要求上汽繼續(xù)履行承諾。另據(jù)《韓國經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，雙龍工會還提出了要求上汽公開此前已投入30%的情況，并制訂新的發(fā)展規(guī)劃。此外有媒體認(rèn)為，上汽準(zhǔn)備獨(dú)立開發(fā)第一款雙龍Kyron車型，也是雙龍工會準(zhǔn)備罷工的理由之一。

　　其實(shí)，雙龍?jiān)陧n國市場的銷售并不盡如人意�！半p龍SUV的產(chǎn)量是每月12000輛左右，雙龍主席的產(chǎn)量為每月300～400輛，其中一半在韓國本土銷售，一半銷往海外，在中國市場一年的銷量為SUV400輛左右，主席100輛不到�！表n國雙龍一位駐華代表告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》。

　　但是今年以來，雖然雙龍汽車在海外市場的銷售情況并未大起大落，但在韓國市場卻明顯下降，“雙龍SUV在韓國三個(gè)月只銷售了6000輛�！痹摯�表說，在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~下降了3.4%。

　　受此影響，上汽股份新聞發(fā)言人已向新華社記者證實(shí)，韓國雙龍汽車現(xiàn)任代表理事、社長蘇鎮(zhèn)琯先生已被免職，并由擔(dān)任雙龍產(chǎn)品開發(fā)部門執(zhí)行總監(jiān)及雙龍研發(fā)中心執(zhí)行總監(jiān)的崔馨鐸接任。

　　建立“第三文化”

　　如何避免海外收購風(fēng)險(xiǎn)，成為中國越來越多嘗試“走出去”的企業(yè)面臨的新課題。

　　莊恩平認(rèn)為，“海外并購經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)，主要來自于企業(yè)跨國經(jīng)營不知道如何進(jìn)行文化整合，特別是對于‘小魚吃大魚’式的兼并。雙龍?jiān)谌�球是一家有一定影響力的企業(yè)，且有自己的技術(shù)和研發(fā)能力，上汽則不然。被上汽收購，雙龍的員工和韓國的消費(fèi)者都沒有這種心理準(zhǔn)備。在這種情況下，上汽更要注意取得文化上的相融，如果用一種控股者的姿態(tài)反而會激發(fā)對方的反抗，特別對于韓國這樣一個(gè)民族感極強(qiáng)的民族�！�

　　事實(shí)上，韓國參加工會的勞動(dòng)者比率明顯低于發(fā)達(dá)國家，但因罷工損失的工作日數(shù)則明顯高于發(fā)達(dá)國家。根據(jù)韓國銀行下屬金融經(jīng)濟(jì)研究院的統(tǒng)計(jì)，在2000年～2002年，韓國每1000名勞動(dòng)者損失的平均工作日數(shù)是111天。這與日本和瑞典的1天、德國的3天根本無法相提并論，就連英美也不到韓國的一半水平。

　　正因如此，上汽從一開始就積極進(jìn)行文化融合。此前有媒體報(bào)道，在收購談判之初，上汽的管理者們一直將如何讓雙龍員工也了解中國文化、了解并融入上汽文化、認(rèn)同上汽對雙龍未來的經(jīng)營方針，當(dāng)作急需解決的一道難題。為此，2004年12月7日至8日，上汽還邀請了一個(gè)陣容強(qiáng)大的雙龍汽車工會代表團(tuán)前來參觀、訪問。

　　但在莊恩平看來，上汽的這些努力一開始方向就錯(cuò)了，“為什么要讓對方了解你的文化呢？事實(shí)上，上汽無意中透露了‘控權(quán)者的姿態(tài)’，這在跨文化管理中是最忌諱的，對于上汽而言，關(guān)鍵在于進(jìn)行兩國文化差異培訓(xùn)，要營造‘第三文化’，也就是一種雙方都認(rèn)可的文化。”他說。

　　此外，在韓國民眾眼中，中國勞動(dòng)力便宜，技術(shù)落后，他們除了擔(dān)心上汽遷廠至中國，還擔(dān)心韓國技術(shù)因此外露。不過，這在莊恩平看來不是主要矛盾。

　　他認(rèn)為，“任何問題都會因利益增長而解決。如果上汽能在收購后便擴(kuò)大雙龍員工的收益，企業(yè)發(fā)展良好，員工就會在很大程度上得到安撫。如果未來到中國生產(chǎn)雙龍，上汽能夠充分權(quán)衡韓國員工的利益，即便有矛盾也會順利解決的�！�

　　因此他建議，企業(yè)在海外收購過程中，除了事先要考慮產(chǎn)品和組織機(jī)構(gòu)的整合，還要考慮整個(gè)文化的磨合。