東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司前身是2000年問世的風(fēng)神汽車公司，當(dāng)初只是東風(fēng)汽車集團(tuán)與臺(tái)灣裕隆汽車（日產(chǎn)汽車擁有部分股份）無(wú)心插柳的合作試驗(yàn)品。

　　2300萬(wàn)資金起家的小企業(yè)當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，3年中資產(chǎn)增長(zhǎng)超過26倍。這是總經(jīng)理任勇和風(fēng)神汽車的天堂歲月。

　　2003年9月，日產(chǎn)與東風(fēng)全面合資，成立了50對(duì)50的合資企業(yè)東風(fēng)汽車有限公司（東風(fēng)有限），風(fēng)神汽車被收入其中，更名為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司（東風(fēng)日產(chǎn)）。任勇也迎來了搭檔，日產(chǎn)方面派出的東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理吉田衛(wèi)。

　　身處蜜月期的人們并沒有想到夫妻生活中會(huì)有那么多不和諧，而且來得那么快。

　　2004年對(duì)所有汽車合資公司都是刻骨銘心的一年，市場(chǎng)從80%的高速增長(zhǎng)迅速滑落到20%，價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)，幾乎無(wú)人幸免，輕者傷風(fēng)感冒，重者病入膏肓。

　　東風(fēng)日產(chǎn)提供的數(shù)據(jù)稱，當(dāng)年銷量比2003年下降6.6%，跌出了乘用車市場(chǎng)占有率“十強(qiáng)”。

　　實(shí)際問題比數(shù)字還嚴(yán)重。2004年10月東風(fēng)日產(chǎn)被迫停產(chǎn)一個(gè)月，掉入地獄。而之前的大半年合資雙方一直在爭(zhēng)吵和互相指責(zé)中喪失一次次市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　危機(jī)

　　外部危機(jī)本身不是導(dǎo)火線，東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)對(duì)危機(jī)的方式真正引發(fā)了內(nèi)部的火藥桶。

　　“那時(shí)的東風(fēng)日產(chǎn)只是被動(dòng)的成為市場(chǎng)的追隨者，疲于應(yīng)付�！鄙頌楹腺Y公司一方父母的東風(fēng)汽車副總經(jīng)理周文杰說。

　　“關(guān)鍵的問題不僅在于車型，剛剛建立不久的東風(fēng)日產(chǎn)以日產(chǎn)一方管理為主導(dǎo)，吉田衛(wèi)為總經(jīng)理，下屬市場(chǎng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四個(gè)核心部分的四大總部長(zhǎng)都為日產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)派駐。”東風(fēng)日產(chǎn)散發(fā)的書面新聞稿則將矛頭直指其管理層，分析之坦誠(chéng)令人吃驚。

　　人事矛盾一直是多數(shù)合資公司心知肚明卻諱而不言的。東風(fēng)日產(chǎn)合資后的一大變化就是日方大批人員進(jìn)駐公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵職位，中方人員退居二線。即使是帶領(lǐng)風(fēng)神汽車履創(chuàng)佳績(jī)的任勇此時(shí)也只是在車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)。

　　這種分工后來被認(rèn)為是一大敗筆：讓最了結(jié)中國(guó)市場(chǎng)的中方人員去做最不擅長(zhǎng)的制造和質(zhì)量控制，讓講求計(jì)劃的日方人員去面對(duì)快速多變的中國(guó)市場(chǎng)。

　　日產(chǎn)的強(qiáng)勢(shì)不是沒有底氣。2003年的日產(chǎn)在卡洛斯戈恩的鐵拳指揮下，擺脫逆境，實(shí)現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)，管理和營(yíng)銷理念在日美歐市場(chǎng)備受推崇。

　　就在2003年與東風(fēng)合資不久，快人快語(yǔ)的戈恩對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)》說，中國(guó)合作伙伴除提供低成本勞動(dòng)力和銷售渠道外，對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理的貢獻(xiàn)幾乎為零，而中外各50%的股份，是日產(chǎn)這樣的外國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)必須付出的代價(jià)。

　　這在中國(guó)國(guó)內(nèi)引起不小波瀾。日產(chǎn)隨后趕緊解釋是外電記者翻譯有誤，高森并無(wú)此意�；蚴钦`會(huì)，但在合資公司人事安排上日產(chǎn)卻盡顯本意，中方人員的強(qiáng)烈感受是：由于中國(guó)汽車工業(yè)相對(duì)落后，日產(chǎn)方面對(duì)于中方的能力存在疑問。

　　摩擦

　　人事不當(dāng)，文化不合，自然管理難暢。中日雙方在銷售等方面的話語(yǔ)權(quán)等成為高層摩擦的最前線。

　　“在上海通用、南北大眾都挺不住的時(shí)候，藍(lán)鳥、陽(yáng)光的價(jià)格曾經(jīng)一度堅(jiān)挺，這樣的決策導(dǎo)致的直接后果便是，藍(lán)鳥、陽(yáng)光大量庫(kù)存�！泵鎸�(duì)市場(chǎng)一周一個(gè)變化，固執(zhí)計(jì)劃的日方被折磨得不知所措，說不上話的中方人員只能是干著急。

　　周文杰從“長(zhǎng)輩”的角度，將問題說得更直接：“日方人員或者是中方人員很難站在同一個(gè)角度，很難達(dá)到一致，同時(shí)相互制衡式的控制制度，人為的降低了效率，同一件事需要在不同的會(huì)議上向不同的人解釋，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，好不容易達(dá)成共識(shí)的提案，好不容易批準(zhǔn)了卻已經(jīng)過時(shí)。”

　　在他看來，乘用車公司遭遇的這場(chǎng)市場(chǎng)嚴(yán)寒，甚至危及到母公司東風(fēng)和日產(chǎn)雙方的信任關(guān)系。

　　東風(fēng)日產(chǎn)不是個(gè)案，周的話是當(dāng)時(shí)全國(guó)諸多合資汽車公司困境的真實(shí)寫照：無(wú)論是中方，還是外方，都希望以我為主，按照自己的方式去決策和管理合資公司。

　　管理層的矛盾有更深層次的原因，“東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部不同利益主體的價(jià)值取向不同，中方希望做大，要規(guī)模；日方是純粹的市場(chǎng)理念，效益第一。”人民大學(xué)人力資源教授彭劍鋒分析。彭后來作為“外腦”進(jìn)入東風(fēng)日產(chǎn)解決“家庭糾紛”。