圖為：上海大眾新車POLO GP

　　在中國最早的三個轎車合資企業(yè)中，唯獨上海大眾贏得過２０年的輝煌－－３００萬的保有量，產(chǎn)銷總量全國獨占鰲頭。

　　人們往往忽略了上海大眾對中國轎車業(yè)的最大貢獻。如果沒有上海大眾從投產(chǎn)的第一天起，就認可了苛刻的德國大眾標準，經(jīng)過一番脫胎換骨的苦拼，逼出一個中國轎車業(yè)的高起點，并且成為眾多后來者的典范，今天中國的轎車產(chǎn)品恐怕只是俄羅斯、印度一樣的二流水準。

　　德國大眾“技術(shù)至上”的理念，已經(jīng)融入上海大眾的ＤＮＡ。激光焊、空腔注臘、１２年防銹，成為上海大眾產(chǎn)品傲人的亮點。然而，斗轉(zhuǎn)星移，隨著全球轎車品牌幾乎悉數(shù)進入中國市場，隨著中國自主品牌的崛起，上海大眾依然奉行固有理念，眼看競爭對手攻城略地而一籌莫展。一度產(chǎn)品庫存居高不下，新產(chǎn)品投放斷檔，走到低谷。

　　然而，２００５年８月上海大眾全線降價的“颶風行動”和１１月自主開發(fā)的帕薩特“領(lǐng)馭”上市卻讓人們對其刮目相看。前者引發(fā)了全國車市的復蘇陽線；后者顯示出，中國本土汽車文化完全可以與一種哪怕最自負的外國汽車技術(shù)成功融合。上海大眾２００５年生產(chǎn)轎車２５萬輛，銷售２８．７萬輛，消化了２００４年的庫存，甩掉包袱，開始輕裝前進。今年一季度，領(lǐng)馭每個月銷１萬輛，帶動其他產(chǎn)品一片旺銷。

　　在低調(diào)，甚至是蟄伏的一年中，上海大眾痛定思痛，實行了一場被稱作“變革管理”系統(tǒng)工程，對過去２０年的得失進行了揚棄。上海大眾總裁陳志鑫把這場變革概括為，實現(xiàn)了從過去的“技術(shù)至上”到“用戶至上，市場拉動”的大轉(zhuǎn)折。

　　第一個變革是生產(chǎn)銷售一體化。由于歷史原因，上海大眾過去的生產(chǎn)和銷售是脫節(jié)的。陳志鑫說，過去是工廠生產(chǎn)產(chǎn)品，銷售公司批發(fā)給經(jīng)銷商了事，錢倒好賺，問題是經(jīng)銷商一旦車不好賣，壓庫、拋售、惡性競爭，受傷害的還是市場。通過營銷模式的變革�，F(xiàn)在我們不給經(jīng)銷商壓銷量，而根據(jù)經(jīng)銷商收集到的顧客需求從末端拉動，不但拉動銷售，一直拉動到采購、生產(chǎn)、機構(gòu)、品牌戰(zhàn)略的確立；產(chǎn)品的配置、質(zhì)量、價格一切由市場說了算。

　　陳志鑫說，首先是開發(fā)模式的確定。不再是從德國拿來一款車就好賣；而是倒過來，以中國市場和消費者的需求為導向進行本土開發(fā)。上世紀９０年代，上海大眾就投入一億元，把４０名碩士、博士送到德國進行為期三年的開發(fā)能力的培訓；近年來共投入近３０億元，建立國內(nèi)一流的研發(fā)中心和試車場。從桑塔納２０００到３０００，再到“領(lǐng)馭”，本土開發(fā)的參與度越來越深。

　 降低成本，是德系轎車產(chǎn)品在中國市場增強競爭力的關(guān)鍵。大眾中國提出到２００８年底，成本降低４０％的艱巨目標，業(yè)內(nèi)人士擔心，是否會因此傷及大眾產(chǎn)品的質(zhì)量。陳志鑫對此胸有成竹。他說，質(zhì)量是上海大眾的生命，產(chǎn)品一如既往地執(zhí)行大眾全球同一標準，這一點不會含糊。降成本，我們將向管理要效益。比如過去產(chǎn)銷分離，一輛車出廠，要作出廠質(zhì)量檢測；到了銷售公司還要作一遍驗收檢測。現(xiàn)在經(jīng)過流程再造，產(chǎn)銷一體化，只要在交車前作一道檢測即可。僅此一項，每年可以節(jié)�。叮埃埃叭f元。零部件采購方面，德方對上海大眾技術(shù)部門給予授權(quán)，過去需要耗時幾個月送到德國去質(zhì)量認證的零部件大部分可以在上海進行。

　 上海大眾能否奪回中國轎車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位，只有在市場里才能找到回答。陳志鑫說，盡管有各種制約因素，中國的汽車市場還會大發(fā)展，預計在２０１０年會超過美國。為了應對多變的市場，我們將引進第二品牌ＳＫＯＤＡ，并在２００７年初出車，與大眾品牌進行差異化互補。今后我們不但年年有兩三款新車推出，還在研發(fā)新能源轎車。市場的需求今后將是企業(yè)前進的目標。