運行機制接軌國際

　　產(chǎn)品創(chuàng)新速度的加快，產(chǎn)銷規(guī)模的快速放大，尤其是國際化戰(zhàn)略的逐步實施，對中國重汽集團的管理水平開始提出了更多的要求。

　　馬純濟告訴《汽車人》，中國重汽集團大力推進的“一線通”信息化系統(tǒng)，正是整個企業(yè)的管理基礎(chǔ)，旨在促進中國重汽機制轉(zhuǎn)換的同時，推動了企業(yè)管理的現(xiàn)代化。

　　這是中國重汽集團在全國重卡行業(yè)率先自主建立的、通過生產(chǎn)物流智能化控制和整車銷售、配件服務(wù)“一線通”計算機管理系統(tǒng)，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建立快速反應(yīng)機制配備了得天獨厚的硬件，使企業(yè)在超常規(guī)發(fā)展中管理更加有序，并成為國內(nèi)重卡生產(chǎn)廠家第一家實施訂單生產(chǎn)和零庫存生產(chǎn)方式的企業(yè)。

　　所謂一線通”管理系統(tǒng)，實際是涵蓋產(chǎn)品客戶定單、生產(chǎn)裝配、部件供應(yīng)、送車、銷售、回款、交車、使用、服務(wù)、維修、配件供用一條龍的信息化管理，可以規(guī)范、監(jiān)控、記錄每一輛產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、維修、運行狀況、所處方位等有效信息。“我們生產(chǎn)的每一輛車，從駛下生產(chǎn)線到交付到用戶手中，以及使用情況，我都可以在自己的電腦中查到。”。

　　除了能夠大幅度提高企業(yè)的管理水平，“一線通”管理系統(tǒng)也使得企業(yè)的成本大大降低。據(jù)馬純濟介紹，“一線通”的應(yīng)用，使中國重汽集團裝配線的配件供應(yīng)可提前到20分鐘，而國際上先進生產(chǎn)廠家時間為提前15分鐘；交貨時間由20天縮短為7天；僅每年降低的售后服務(wù)和配件管理流動資金費用就達2億元�！耙荒晗聛�，300多億的銷售額，我們的實際應(yīng)收款項僅有一至兩千萬，在汽車行業(yè)應(yīng)收帳款不過億的企業(yè)可并不多啊�！瘪R純濟說。

　　事實上，當年提出建立這套管理系統(tǒng)，還是源于馬純濟在國外的一次偶然發(fā)現(xiàn)。當時，他出差荷蘭，發(fā)現(xiàn)荷蘭機場整個運營都是通過計算機管理來實現(xiàn)，以致當時頗為感嘆的他對隨行的蔡東說道：“老蔡啊，回家我們也要象這樣，直接通過計算機來指導(dǎo)我們生產(chǎn)的整套流程�！�

　　回國之后，在馬純濟的決策指導(dǎo)下，技術(shù)出身的總裁蔡東立馬投入了這項工作，請來國內(nèi)最好的軟件公司進行設(shè)計。但由于軟件公司對企業(yè)本身缺乏了解，加之中國重汽集團規(guī)模龐大，軟件應(yīng)用程序復(fù)雜，軟件公司所完成的系統(tǒng)根本無法適用于企業(yè)的實際管理之中。在這樣的情況下，蔡東最后決定完全由企業(yè)自己開發(fā)，調(diào)集了公司內(nèi)部的十幾名專業(yè)人員，組成攻關(guān)小組，并親自設(shè)計和反復(fù)修改流程，僅花費半年時間，一線通信息化系統(tǒng)在重汽人自己的手中完成了，并于2004年正式投入使用。這套由中國重汽自主開發(fā)的電子化管理系統(tǒng)達到了世界同類產(chǎn)品先進水平，就連歐洲重卡制造商也大為嘆服，一致認為中國重汽集團的管理水平已經(jīng)達到了國際先進水平。

　　除了一線通管理系統(tǒng)的重點建設(shè)之外，在產(chǎn)品設(shè)計方面，中國重汽集團與PTC公司合作基本實現(xiàn)3D設(shè)計，自主開發(fā)出具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的產(chǎn)品明細表管理系統(tǒng)；2006年進一步加大整車管理信息化建設(shè)，實施“手持機”信息化管理系統(tǒng)，使每一輛在途汽車的運行狀況、質(zhì)量控制、維修服務(wù)等各項指標均在計算機系統(tǒng)的控制和監(jiān)督之下，大大降低了營銷服務(wù)過程中的經(jīng)營風險和成本。

　　現(xiàn)在營銷、服務(wù)和備件管理一線通系統(tǒng)和“手持機”管理系統(tǒng)已延伸至海外市場，為中國重汽集團的國際化戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　“當然，我們還有做得不夠的地方。今年我們的要求更高了，我們不僅要保證收到每筆車款，還必須知道所收回的款項對應(yīng)著哪輛車。比如我這個月收到了20億，這20億賣給了誰多少輛，什么時候付的錢，回款和編號必須一一對應(yīng)。”馬純濟補充道。

　　“我們要是要象飛機場的管理一樣，通過信息化管理系統(tǒng)促進我們機制的轉(zhuǎn)換，讓它成為我們工作流程的一條主線�！边@就是馬純濟對企業(yè)管理工作的根本要求。

　　至于業(yè)界對中國重汽集團頗為關(guān)注的上市一事情，馬純濟如此表示：“中國重汽集團上市并不是象大家理解的那樣，只是簡單的融資，我們的真正目的是需要搭建一個國際化平臺，使得企業(yè)運行和國際接軌，實現(xiàn)機制的轉(zhuǎn)化�！�

　　“象生產(chǎn)轎車一樣造重卡”

　　對于一個企業(yè)來說，無論是硬件還是軟件，其能力都是集中體現(xiàn)在產(chǎn)品之上，從一定程度上來說，產(chǎn)品是支撐企業(yè)發(fā)展的根本，而產(chǎn)品的質(zhì)量實際也代表著一個企業(yè)的素質(zhì)。馬純濟深諳其中道理，“用人品打造精品，用精品奉獻社會”正是他所倡導(dǎo)的企業(yè)價值觀。

　　“產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品品質(zhì)，產(chǎn)品品質(zhì)就表現(xiàn)企業(yè)品質(zhì)和人員的品質(zhì)，這些話都不能是空的，我們要把它變成現(xiàn)實。這些年我們關(guān)于質(zhì)量提升的工作很多，我們的質(zhì)量水平在國內(nèi)是過硬的�！瘪R純濟這樣告訴《汽車人》。

　　盡管企業(yè)在多年的發(fā)展中，產(chǎn)品品質(zhì)方面取得了很大的成就，國家也對此給予了諸多的獎勵和榮譽，但馬純濟并不滿足。在他看來，一切的榮譽都只是過去式，甚至對于企業(yè)而言，更是一份沉甸甸的責任感：“你必須要配的上國家賦予你的名牌稱號，尤其是在走出國門的時候，我們所代表的就是中國的重型汽車�！�

　　從2006年開始，中國重汽已經(jīng)將國際化戰(zhàn)略明確為企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)。這也意味著，企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的保證需要參照國際化標準，盡快縮短與國外同行之間的差距，而不是僅僅局限于國內(nèi)市場的品質(zhì)要求。

　　打造世界一流產(chǎn)品，成了中國重汽大規(guī)模走向國際市場的第一道坎。事實上，我國重卡產(chǎn)品與國際先進水平相比，最大的不足就在于產(chǎn)品品質(zhì)，尤其是產(chǎn)品的可靠性、穩(wěn)定性。負責中國重汽進出口業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理韋志海就曾表示過，與國際先進水平相比，目前中國重汽尚有五年左右的差距。要振興民族重卡，大踏步走進國際市場，產(chǎn)品品質(zhì)的提升勢在必行。

　　按照傳統(tǒng)觀點，重型車不同于轎車，出現(xiàn)這樣那樣的“小毛病”很正常，但馬純濟并不認可這樣的說法。在他看來，中國重型汽車在出口海外初期，正是因為抱有這樣的錯誤認識，才導(dǎo)致第一批走出國門的產(chǎn)品故障率偏高，在國際市場造成了負面的品牌印象。雖然近年來汽車企業(yè)出口企業(yè)和出口產(chǎn)品數(shù)量越來越多，但大多數(shù)企業(yè)由于種種因素，產(chǎn)品出口常處于打一槍換一個地方的游擊階段，走出去的站不住，立住腳的也無法做強做大，成為我國汽車生產(chǎn)企業(yè)出口致命傷。而根本原因就在于產(chǎn)品和品牌的國際化程度不足。這樣的代價無疑是慘痛的，如今，即使是相同噸位的產(chǎn)品，國產(chǎn)重卡的價格僅及國外同類產(chǎn)品價格的三分之一。

　　“要象生產(chǎn)轎車一樣造重型汽車”，這就是馬純濟為中國重汽導(dǎo)入的全新造車理念，重型汽車不僅要具備轎車的質(zhì)量，還要注重舒適、安全與工作環(huán)境等方面的轎車化，重型汽車的生產(chǎn)研發(fā)過程同樣也是需要精細化的工藝水平。

　　雖然現(xiàn)在在國際市場，尤其是在成熟的歐美市場，依然認為中國重型汽車盡管價格便宜，但小毛病太多，可靠性較差，而一些企業(yè)出口到海外的重型汽車也的確存在這樣的現(xiàn)象，不過馬純濟并不認為這是什么難以解決的問題。

　　他向《汽車人》表達了自己的觀點：“小毛病多，說明什么？這不是工藝水平和設(shè)計能力達不到，而是操作過程中的一些細節(jié)被忽略了，說到底這是工作認真不認真的問題，是人的因素，這是比技術(shù)、研發(fā)等問題更好邁過去的難關(guān)。”同樣，這樣的觀點也可以解釋售后服務(wù)故障率為何總是偏高不下，那也是因為在制造過程、設(shè)計研發(fā)過程存在著諸多的小問題。

　　在中國重汽今年的售后服務(wù)故障率控制工作中，馬純濟提出了要將三包內(nèi)故障率降低50％的目標。雖然對于多數(shù)企業(yè)而言，這個目標定得實在是太高了，但馬純濟卻依然堅決地執(zhí)行這項工作。細節(jié)決定成敗，在工作過程中要時刻注重細節(jié)，這是他一直向員工們提出的要求，因此，他并不認為降低50％的故障率是一個難以達到的高度，“注重細節(jié)，就解決人的問題，而只要我們控制小毛病大幅度下降，連續(xù)搞好兩三年，就能達到國際水平，這就會解決制造水平的問題，這同樣也是一個從量變到質(zhì)變的過程，我們應(yīng)該堅持不懈地努力�！�

　　隨著國際化戰(zhàn)略的發(fā)力，2007年，中國重汽將工作重點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)，對產(chǎn)品品質(zhì)進行根本性提升，向世界先進水平看齊。正如馬純濟所言：“通過新一輪的質(zhì)量工程，繼續(xù)加速提升產(chǎn)品品質(zhì)，進一步提升品牌價值，打造真正意義上的國際化產(chǎn)品是我們的當務(wù)之急。而且，我們還要在原價值觀的基礎(chǔ)上加上一句，不僅用精品奉獻國內(nèi)社會，還要奉獻國際社會�！�

　　科學耕耘 必有收獲

　　對于未來三年的質(zhì)變，馬純濟這樣解釋：一是實現(xiàn)科學發(fā)展、做強做大目標，真正成為行業(yè)的排頭兵；二是建立與國際接軌的運營機制，步入國際化企業(yè)的行列；三是實現(xiàn)國際和國內(nèi)資本市場直接融資，進一步優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；四是自主開發(fā)、擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品成為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的主體，打造國際知名品牌；五是建立起一支品質(zhì)高尚、素質(zhì)精良、能夠支撐企業(yè)快速發(fā)展的人才隊伍。

　　而在采訪過程中，馬純濟重點向《汽車人》闡釋了企業(yè)管理機制和產(chǎn)品品質(zhì)方面的主要工作，這或許也源于他之前一直所堅持的觀點：“企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于機制的轉(zhuǎn)變和核心競爭力的提高�！倍�產(chǎn)品無疑是最能體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的有效載體。

　　不過可以肯定的是，在量變到質(zhì)變道路上，中國重汽的所有工作都在加速進行，而目標的實現(xiàn)無疑都是需要一個相對的過程。正如馬純濟所言：“過去，我們偏重于對成果的追求，而忽略過程的把握。但從2007年開始，我不這么要求了，相反，我們要注重對過程的管理，只要過程規(guī)范了，就能實現(xiàn)最佳成果，從只知耕耘不知收獲，到科學耕耘，必有收獲�！瘪R純濟笑言。

　　談到這個問題時，馬純濟以企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)作為了例證：“以前我們就是為了明年市場或者后年市場進行被動的產(chǎn)品規(guī)劃，而從今年開始，我們著重做好技術(shù)儲備工作，為3－5年乃至未來的車型作好一切準備�！睋Q言之，中國重汽的產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)從過去的適應(yīng)性開發(fā)過度到真正的戰(zhàn)略性開發(fā)，而這無疑會在激烈的市場競爭中占據(jù)充分的主動權(quán)。

　　而更為重要的是，隨著國際化戰(zhàn)略的加速進行，中國重汽將會站在全球化市場的大視野中規(guī)劃企業(yè)的未來方向。

　　據(jù)知情人士透露，盡管目前國家對重卡市場還沒有推行歐3排放標準，國內(nèi)重卡企業(yè)也

　　多生產(chǎn)適應(yīng)于歐2排放標準的產(chǎn)品，但從歐2過度到歐3的過程中，從目前來看，中國重汽應(yīng)該是超前準備最為充分的一家重卡企業(yè)，因為無論是關(guān)鍵總成零部件、產(chǎn)品關(guān)鍵指標包括油耗、排放等，中國重汽正在積極主動地向國際標準靠攏，為企業(yè)在國內(nèi)乃至國際市場的持續(xù)發(fā)展爭取更多的優(yōu)勢條件和廣闊空間。

　　盡管中國重汽6年多的時間里發(fā)生了翻天覆地的變化，但馬純濟并不是激進的改革者，從政的經(jīng)歷讓馬純濟總能站在更高的角度來看問題。他表示，雖然企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模在數(shù)量上已經(jīng)接近國際水平，但在質(zhì)量和品牌上扔有很長的一段路要走，還得下功夫研究國外的技術(shù)及貿(mào)易壁壘問題，而這也是中國重汽遲遲未進入歐美等成熟市場的重要原因。

　　當然，融入國際化潮流的中國重汽，已經(jīng)開始了這方面的探索。“只有實現(xiàn)這些質(zhì)變，我們才能在世界上形成自己的優(yōu)勢，形成中國重型汽車面向世界的領(lǐng)先地位，才能跟國際同行業(yè)先進企業(yè)擁有平等對話的權(quán)利，我們應(yīng)該有這種目標和要求，有這種雄心壯志。”于馬純濟而言，圍繞目標認真耕耘和操作其實更為重要。

　　馬純濟簡歷

　　馬純濟，男，1953年10月出生，山東章丘人。

　　1970年12月參加工作，先后任山東濟南汽車配件廠工人、團委書記、車間黨支部書記、車間主任、廠辦公室干部、黨委書記、黨委書記兼廠長；

　　1990年11月任山東省濟南市機械局副局長、槐蔭區(qū)掛職副區(qū)長；

　　1992年11月任中共濟南市槐蔭區(qū)委副書記、代區(qū)長、區(qū)長、區(qū)委書記；

　　1996年3月任山東省濟南市經(jīng)委主任、黨組書記；

　　1996年11月任中共山東濟南市委工交工委書記、市經(jīng)委主任；1998年2月任山東省濟南市副市長、黨組成員；

　　2000年9月任中共山東省濟南市委副書記，中國重汽集團有限公司董事長、黨委書記；

　　2004年5月至今任中國重型汽車集團有限公司董事長、黨委書記。

　　馬純濟精彩之語摘錄

　　國有企業(yè)問題越多，說明發(fā)展的潛力越大，我們的責任就是要解決問題，變困難為潛力，化潛力為動力，克服困難解放生產(chǎn)力�；瘽摿�為生產(chǎn)力的武器就是解放思想，實事求是。

　　企業(yè)改革改制起點要高，要站在巨人肩膀上，一開始就要著眼于建立現(xiàn)代企業(yè)機制。

　　國有企業(yè)要用發(fā)展的手段解決發(fā)展中存在的困難。大發(fā)展小困難；小發(fā)展大困難；不發(fā)展最困難。

　　在職工分流時，要帶著感情去分流，切實考慮下崗職工的切身利益。人員不能一推了之，工齡不能一買了之，飯碗不能一砸了之。辯證地看，職工下崗本身就是對國有企業(yè)改革的貢獻。

　　企業(yè)的發(fā)展不僅僅是簡單的指標增長，更重要的是企業(yè)核心競爭能力的提高和企業(yè)機制的轉(zhuǎn)換。產(chǎn)品的競爭是實力的競爭，最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的科技含量和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新上。

　　用人品打造精品，用精品奉獻社會。

　　按訂單生產(chǎn)就是市場的需要，市場的需要就是企業(yè)發(fā)展的需要。

　　只有保證了用戶利益，才能從根本上保證中國重汽的發(fā)展。

　　要贏得競爭，就要做到產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先，拉開與競爭對手的差距。

　　沒有干不成的事，只有干不成事的人。

　　沒有考核的管理，是無效的管理。考核就像電，通到哪里哪里亮。

　　沒有被對手打敗的企業(yè)，只有自己才能打敗自己，戰(zhàn)勝自己是企業(yè)最大的困難。

　　抓成本，就要有“干毛巾里也要擰出一把水”的精神，大力降低設(shè)計成本、制造成本、銷售成本和采購成本。

　　越是當汽車市場出現(xiàn)異常火爆的銷售形勢，企業(yè)產(chǎn)量不斷創(chuàng)新高的時候，越應(yīng)該保持一個清醒的頭腦。

　　市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)要大于生產(chǎn)能力的提高，3萬輛的產(chǎn)量，就要建設(shè)5萬輛的市場網(wǎng)絡(luò)。

　　當市場紅火時，我們要實現(xiàn)跨越式增長；當市場平穩(wěn)時，我們要實現(xiàn)大幅度增長；當市場平淡甚至下滑時，我們也要保持適度增長。

　　合資不能盲目，更不是目的，實現(xiàn)企業(yè)的更好更快發(fā)展才是我們合資的出發(fā)點。不能一合資我們就什么也不做了，等著外國人指揮我們。

　　企業(yè)發(fā)展，不是步子越大越好，而是需要一步一個腳印，扎扎實實。

　　不要說大話，只要做到一天比一天好，一月比一月好，一年比一年好，企業(yè)就有希望，就會前進。