以調整經銷商為開端，一汽－大眾的銷售渠道大改革全面鋪開。

　　在邁騰上市半年后進行銷售渠道的改革，一汽－大眾顯然是經過深思熟慮的。在兩款主打車型中，邁騰表現(xiàn)不溫不火，速騰也比競爭對手稍遜一籌，這無疑讓一汽－大眾深感焦慮。

邁騰（資料圖片）

　　尤其是邁騰，銷量離期望距離不小，或許只有從現(xiàn)有網絡上挖潛，一汽－大眾才有翻身的可能。

　　■ 三大措施優(yōu)化渠道

　　2007年底，一汽－大眾銷售公司總經理蘇偉銘透露將在2008年改革銷售網絡的想法。當時他說，在2006年與2007年兩年，一汽－大眾的營銷變革主要體現(xiàn)在成本控制、物流改善以及培訓上，而在未來兩年，主要將變革集中在網絡和供應商的優(yōu)化上。讓人沒想到的是，短短的一個多月后，這一計劃第一部分———網絡優(yōu)化就迅速展開。

速騰（資料圖片）

　　記者致電一汽－大眾市場部，對方以不了解情況為由拒絕了采訪。據經銷商介紹，此次渠道優(yōu)化的計劃共分三步，首先是精簡經銷商。對經銷商進行考核，根據業(yè)績以及軟硬件條件將經銷商分為A、B、C、D 四個等級，被評為D級的經銷商將被取消代理權，目前這一階段的工作已基本告一段落，下一批被取消代理權的經銷商很可能會在不久之后公布。這位經銷商表示，根據一汽－大眾方面的說法，對其他三個級別的經銷商將會實行分級管理的辦法，不同級別的經銷商銷售不同品牌的車型；第二步是將原有的6個業(yè)務區(qū)域整合為北、中、西、南4個區(qū)域銷售事業(yè)部，將經營決策權下放至這4個區(qū)域銷售事業(yè)部，以提高決策效率，縮短市場反應時間；第三步是網絡更新。在4S店的軟硬件上樹立一個更高的標準，并對VI（企業(yè)視覺識別）進行重新規(guī)范和設計�！拔覀円呀涢_始著手準備配合廠家的改造了�！边@位經銷商說。

　　■ 邁騰是引發(fā)巨變的導火索？

　　對于一汽－大眾此次渠道改革，外界看法不一，有人認為這只是一汽－大眾對老化網絡的一次翻新；也有人認為，這是一汽－大眾的主打車型遭遇市場挫折的無奈之舉。實際上，這兩種說法都沒有錯，但很多經銷商認為，是邁騰頹勢讓一汽－大眾下定決心進行渠道改革。

　　邁騰是一汽－大眾抱有極高期望的一款車型，無論是上市前期的預熱還是上市之后的宣傳攻勢，一汽－大眾都不遺余力，但結果卻讓他們備感失望。從2007年7月中旬上市到年底，邁騰共銷售了27235輛，平均月銷量超過5000輛，這一成績與其競爭對手凱美瑞、雅閣相差甚遠，與“同門師兄”領馭也是難以匹敵。其2007年12月銷量更是只有3225輛，邁騰的危機早早到來。而作為新車型，一汽－大眾在邁騰的宣傳造勢上已經下足了功夫，降價又不是靈丹妙藥，通過網絡優(yōu)化來推動產品的銷售也許是個好辦法。

　　從一汽－大眾的網絡優(yōu)化措施來看，前兩條很明顯是針對邁騰的。據了解，由于網絡較老，邁騰又是一汽－大眾的第一款中高級車，很多經銷商沒有賣這個級別車型的經驗，這是邁騰銷售不佳的原因之一�！霸陂_經銷商大會時，很多經銷商問我們怎么賣中高級車。一些規(guī)模相對較小的經銷商根本不知道用什么辦法賣邁騰，市場把握能力相對較弱，最后的結果可想而知。”一位北京的經銷商說。正因為如此，淘汰落后經銷商，將分級后的最優(yōu)秀的經銷商集中起來賣邁騰，可能是一汽－大眾的一個選擇。

　　在經銷商看來，整合銷售區(qū)域，縮短網絡反應時間也是“扶”邁騰的一個手段。“在以前的組織架構下，經營決策權在總部，各地的信息都先反饋回長春總部才能采取行動，經常造成市場反應慢的情況，而邁騰的出師不利，與廠家反應慢，對市場策略沒有及時調整有很大關系。”一位經銷商說�；蛟S是聽到了經銷商的意見反饋，一汽－大眾此次網絡改革就重點優(yōu)化了區(qū)域管理制度。

　　當然，如果網絡優(yōu)化能夠產生效果，受益的不僅僅是邁騰，速騰也可能由此重振雄風，但此舉帶來的一個隱憂是，一汽－大眾2007年銷量最高的捷達，會被放在什么位置？也許一汽－大眾的這個行動，將成為捷達命運的轉折點。