中國龍要學(xué)什么？

　　盡管NANO尚未引進國內(nèi)，但無論對于消費者還是廉價車生產(chǎn)商心理都產(chǎn)生了很大的沖擊。在中國汽車行業(yè)里，占領(lǐng)國際廉價小型車市場一直被當(dāng)做行業(yè)發(fā)展的方向。

　　不僅如此，據(jù)印度《經(jīng)濟時報》報道，塔塔汽車將進一步擴大在俄羅斯汽車市場的產(chǎn)品線，從輕卡車型拓展到中、重型卡車以及乘用車。而從2006年的數(shù)據(jù)來看，俄羅斯已成為中國汽車出口最大的海外市場。盡管塔塔要進軍俄羅斯的是商用卡車領(lǐng)域，但隨著印度競爭對手的到來，中國汽車的低價優(yōu)勢在很大程度上將被削弱，在俄羅斯市場的生存也將變得更加艱難。

　　俄羅斯只是個例子，塔塔正在全球大范圍出擊已經(jīng)讓中國車企感受到壓力。塔塔在國際乘用車市場的口號曾被外界解讀為“歐洲車的質(zhì)量，中國車的價格”。一旦NANO在安全與環(huán)保方面獲得了進入全球市場的通行證，中國以新車比國外二手車還便宜的汽車出口將壓力甚大。雖然比塔塔大的中國汽車企業(yè)不下10家，但說到底沒有幾家像印度塔塔汽車那樣通過自主品牌對外擴張的企業(yè)。

　　盡管并購路虎捷豹，以及NANO推出并不能說明塔塔是印度民族汽車工業(yè)崛起的全貌，但至少它已經(jīng)代表了百年國際車市的新生力量。這個新生力量的成功當(dāng)然首先是因為其擁有一位率領(lǐng)集團國際化并一手扶持汽車業(yè)務(wù)的本領(lǐng)高超的掌門人拉丹，但中國自主品牌汽車仍可以從塔塔身上學(xué)習(xí)更多的經(jīng)驗。

　　拉丹曾回憶起，1995年當(dāng)他決定進入乘用車市場時，最穩(wěn)妥的方法是和國外汽車公司組建一家合資公司。但合資只是塔塔做大轎車項目的一個棋子而已，塔塔更希望通過自己的努力和必要的收購來樹立塔塔汽車自己的品牌。2004年，塔塔收購了原大宇的卡車工廠，正式進入韓國；2005年，為進入西班牙市場，塔塔收購當(dāng)?shù)匾患臆嚻?1％的股份。盡管伊朗投資未果，英國的拓展也因汽車質(zhì)量問題和合作方M G羅孚“有尊嚴(yán)的分手”而受到一些阻礙。但目前在南非的拓展已經(jīng)獲得成功，按照計劃，塔塔計劃進入東南亞、南非、西歐、土耳其、沙特阿拉伯等地乘用車市場。目前，國際業(yè)務(wù)占塔塔汽車的10％，而他們的計劃是在未來幾年達到25％左右。

　　而中國這個汽車消費最大的市場，盡管其2004年與華晨達成諒解備忘錄為塔塔貼牌生產(chǎn)INDI－CA后至今仍未有進展。拉丹說，中國市場讓他“摸不透”，如果開發(fā)出合適的產(chǎn)品也將進軍。

　　但塔塔也非常勝將軍。除了部分國際市場受挫，在國內(nèi)市場，其7年前也因卡車需求驟減，2001年度虧損達到50億盧比（相當(dāng)于1．1億美元）。塔塔汽車公司董事總經(jīng)理、塔塔商務(wù)汽車業(yè)務(wù)前主管拉維·肯特（R av i K an t）近期披露，在2001年公司采取主要分為三個不同階段的恢復(fù)性戰(zhàn)略，每個階段為2年，共6年。第一個階段是“止血階段”，主要推動了營銷定價體制的調(diào)整，降低了盈虧平衡點，這兩個強硬措施削減了費用約為80億盧比，公司恢復(fù)了正常的經(jīng)營。第二階段，著手于提高產(chǎn)品品質(zhì)，對產(chǎn)品進行升級換代，使產(chǎn)品更具競爭力。第三階段的重點是通過找準(zhǔn)主攻市場與市場細分化來進軍國際市場，增強競爭力，從而達到令同行刮目相看的市場份額。當(dāng)然，塔塔也開始尋找新的增長點。

　　危機時時存在，這是個強者的世界�！鞍l(fā)達國家的中低價位汽車市場是中國、印度的汽車制造業(yè)的機會。”早在去年5月22日，中國汽車工業(yè)研究專家賈新光就如是表示。要在中低價車的國際市場真正占到一席之地，并非價格越低越好，從性能到質(zhì)量、到品牌形象，中國自主品牌需要鍛煉強大的地方還有更多。