出于對各地文化生活習(xí)慣的尊重——經(jīng)銷商們認(rèn)為有必要 “投其所好”——在粵東、福建等地的東風(fēng)日產(chǎn)4S店里，客戶能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜歡泡茶館的看車人在4S店里一樣欣賞得到茶文化表演。“這種方式和氛圍，令來店顧客親近又自在。”

　　類似的做法并非東風(fēng)日產(chǎn)獨(dú)創(chuàng)，許多品牌的4S店也在做這樣的事。不一樣的是，東風(fēng)日產(chǎn)做得更徹底，并且將它“放在整體戰(zhàn)略的高度去考慮”。

　　這句話不是說說而已，需要拿出真金白銀。目前，東風(fēng)日產(chǎn)的營銷經(jīng)費(fèi)基本上分兩個渠道發(fā)放。除了總部組織全國范圍的投放和活動之外，各地專營店自報方案，經(jīng)評估審核后，由東風(fēng)日產(chǎn)出錢予以資助。

　　東風(fēng)日產(chǎn)在2008年的慘淡車市中取得了業(yè)界第一的增長。今年5月，東風(fēng)日產(chǎn)因此獲得日產(chǎn)全球社長獎。很多人將之歸功于當(dāng)年連推4部新車型的空前力度。

　　事實(shí)上，陳斌波被問得最多的問題是，如果沒有新車，東風(fēng)日產(chǎn)怎么辦？“有新車是一種做法，沒有新車也要把事情做好。”他的信心正來自于經(jīng)受過考驗(yàn)、日漸成熟的整個營銷體系。

　　不過陳斌波還在調(diào)整。從今年3月開始，東風(fēng)日產(chǎn)謹(jǐn)慎推進(jìn)大區(qū)營銷體制。這個被陳斌波稱為“過往只有失敗教訓(xùn)，沒有成功經(jīng)驗(yàn)”的業(yè)界模式，同樣被認(rèn)為是東風(fēng)日產(chǎn)在做大規(guī)模之后的必然選擇，因?yàn)?ldquo;我們需要站到離市場最近的地方，獲得最快的市場反應(yīng)能力”。

　　即使是在同一個“大區(qū)”，每個專營店面臨的情況也可能截然不同。在張懿春以賣藥手段賣車的同時，位于廣州賽馬場的東風(fēng)日產(chǎn)東泰專營店經(jīng)理姚啟儉早就開始實(shí)施精細(xì)化管理了。有一個屬下耽誤了向客戶傳送重要材料的時間，姚啟儉將他叫到辦公室嚴(yán)厲責(zé)問了一番，最后讓其按照獎懲條例去領(lǐng)取懲罰。

　　糅合了日式精細(xì)化管理的營銷體制，日漸與各具地方特色的靈活手段相得益彰。而在東風(fēng)日產(chǎn)成立后的前三年里，日方對銷售的精細(xì)化管理曾因欠缺靈活性令東風(fēng)日產(chǎn)一度碰壁。

　　2005年1月出爐的 《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》改變了東風(fēng)日產(chǎn)的軌跡。現(xiàn)在日方主要著力于更擅長的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，由對市場更為熟悉的中方去主管市場營銷。這樣的分工協(xié)作，被東風(fēng)汽車有限公司副總裁大谷俊明認(rèn)為是建立在雙方相互信賴的基礎(chǔ)上——“沒有一家合資公司像我們?nèi)诤系眠@么深入，這是我們成功的最大因素。”