【太平洋汽車網(wǎng) 行情頻道】我是一個(gè)18年的汽車行業(yè)從業(yè)者，第一份工作就是一名汽車銷售顧問(wèn)，創(chuàng)業(yè)16年，一直在服務(wù)汽車經(jīng)銷商和汽車廠商，深深熱愛(ài)著這個(gè)行業(yè)（他們說(shuō)這叫情懷）。對(duì)于西安奔馳事件，看了視頻、錄音和各方媒體觀點(diǎn)，有一些感觸和思考，希望通過(guò)此文分享給汽車人。

　　“一個(gè)客戶買臺(tái)新車，車都還沒(méi)離店就發(fā)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)漏油”，事件很簡(jiǎn)單，但發(fā)生至今，下至4S店銷售，店總，上至廠商售后、公關(guān)，沒(méi)見(jiàn)到一個(gè)人設(shè)身處地的為客戶著想，急客戶之所急，主動(dòng)幫助客戶解決問(wèn)題。

　　從車主視頻到店總對(duì)話錄音，從奔馳的第一次官方聲明，到昨天的“關(guān)于西安車主用車經(jīng)歷的進(jìn)一步情況說(shuō)明”，我看到的只是“違背承諾、推卸責(zé)任、減少損失、維護(hù)面子，還有傲慢和官僚”。

　　“總經(jīng)理很忙，沒(méi)空處理這種小事”。員工屁股對(duì)著消費(fèi)者，臉對(duì)著總經(jīng)理；經(jīng)銷商屁股對(duì)著客戶，臉對(duì)著廠家。大家都在臉朝上，屁股朝下，思考“如何最大程度維護(hù)自己的利益”。于是，客戶永遠(yuǎn)看到的是一個(gè)個(gè)“屁股”。

　　究其深層次原因，在于汽車已從過(guò)去滿足“體面”的精神需求產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓某鲂泄ぞ咝枨螽a(chǎn)品。

　　隨著汽車產(chǎn)能的過(guò)度釋放，增量市場(chǎng)遭遇瓶頸，曾經(jīng)的賣方市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng)。消費(fèi)者開(kāi)始覺(jué)醒，他們有自己的消費(fèi)主張，他們需要更好的服務(wù)，更少的套路，更多的誠(chéng)意和尊重。市場(chǎng)變了，消費(fèi)者也變了，但不少?gòu)S家和經(jīng)銷商在思想上都還沒(méi)來(lái)得及轉(zhuǎn)變。他們依然信奉著“產(chǎn)品為王，渠道為王”的經(jīng)營(yíng)圣經(jīng)。

　　跟不上這個(gè)轉(zhuǎn)變不僅僅是思想，還有管理機(jī)制。主機(jī)廠希望獲得客戶滿意，于是考核4S店，設(shè)定滿意度KPI，并且基于此對(duì)店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，那怎么知道客戶的滿意度呢？一靠4S店反饋，二靠第三方咨詢公司秘訪，考核什么就能得到什么，只不過(guò)得到的“滿意度”都是利益驅(qū)使下的“加工品”。

　　舉我自己上個(gè)月買車的經(jīng)歷，辦理提車手續(xù)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是讓我配合做銷售滿意度調(diào)查，共計(jì)有6項(xiàng)，我只在“交車速度”這一項(xiàng)給了10分，其余的都是9分以下，關(guān)于是否愿意介紹朋友購(gòu)買這一項(xiàng)，我只打了5分，結(jié)果銷售顧問(wèn)直接在我面前哭了，說(shuō)因此要被扣5000塊。

　　事實(shí)上，我并不是對(duì)銷售顧問(wèn)的服務(wù)態(tài)度有多不滿意，而是對(duì)糟糕的買車流程和體驗(yàn)的不滿意。但，我明顯感受到了壓力，銷售顧問(wèn)是一個(gè)挺憨厚、挺積極的小伙子，卻因?yàn)槲业脑u(píng)分要被扣5000塊。

　　我認(rèn)為多數(shù)消費(fèi)者會(huì)因?yàn)檫@樣一個(gè)場(chǎng)景改變?cè)u(píng)分，但這樣得來(lái)的10分是代表客戶真的滿意嗎？廠家要的是“10分”，還是“客戶的真實(shí)滿意”？這種考核方式激發(fā)了4S店從利益出發(fā)的“造假”動(dòng)機(jī)，店員不得已，只能爭(zhēng)取客戶的同情，甚至欺騙或者賄賂客戶。由此而來(lái)的“滿意度”，有何意義？

　　除機(jī)制外，組織結(jié)構(gòu)臃腫也是個(gè)大問(wèn)題。部門多，層級(jí)多，且權(quán)責(zé)不明，互相推諉。如同此次奔馳事件，4S店居然不知道是該找廠家的銷售還是售后，銷售推售后，售后推公關(guān)，信息的流轉(zhuǎn)效率極低，且層層衰減，加之各角色人浮于事，不敢擔(dān)責(zé)，也是導(dǎo)致此次事件失控的重要原因。女車主想要解決這個(gè)問(wèn)題，打了那么多電話，最后甚至沒(méi)搞清楚該找誰(shuí)。

　　在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，就算有人著急也沒(méi)有用，內(nèi)部流程之復(fù)雜，組織之間權(quán)責(zé)交織的灰色地帶之常見(jiàn)，使得推諉和不擔(dān)責(zé)難以避免。

　　再看客戶這邊，互聯(lián)網(wǎng)這種去中心化節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，使得每個(gè)個(gè)體都能隨時(shí)發(fā)聲，加之社交媒體的裂變式傳播能力，使得任何內(nèi)容還可被加工和評(píng)論，二次發(fā)酵再病毒式擴(kuò)散。

　　輿情監(jiān)控每家都在做，但在人人都是自媒體的時(shí)代，個(gè)體不再受監(jiān)控，過(guò)去的輿情監(jiān)控方法，已經(jīng)不再奏效，輿情監(jiān)控的唯一可行之路是：客戶至上，做好產(chǎn)品和服務(wù)，沒(méi)有“輿情”。

　　西安奔馳女車主反饋的按揭服務(wù)費(fèi)問(wèn)題，我上月購(gòu)車同樣遇到了，辦理按揭，4S店收了6000金融服務(wù)費(fèi)，6000上牌費(fèi)，一共收了我12000。我在汽車行業(yè)混了18年，知道這些潛規(guī)則，自己去上牌就幾百塊，肯定是不合理，但誰(shuí)做生意都要掙錢，現(xiàn)在賣車也確實(shí)沒(méi)什么利潤(rùn)了，有時(shí)候還要虧著賣，所以就沒(méi)計(jì)較。

　　但前提是你不能騙我，我應(yīng)該知道的都要告訴我，只要我愿意，也沒(méi)啥問(wèn)題。但4S店很多時(shí)候不得已為之，上游的傳導(dǎo)效應(yīng)只能轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。

　　我認(rèn)為類似事件遲早會(huì)發(fā)生，只不過(guò)是在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，以這種形式表現(xiàn)了出來(lái)。為什么客戶堵門、拉條幅這種事件各地年年都不少見(jiàn)？也有報(bào)上網(wǎng)絡(luò)，但都沒(méi)有這件事這么大這么嚴(yán)重？為何輿論都沒(méi)有這么廣泛、強(qiáng)烈和一面倒？甚至引發(fā)了官方的關(guān)注和重視，繼而轉(zhuǎn)向?qū)φ麄€(gè)汽車行業(yè)亂象和潛規(guī)則的討伐？有點(diǎn)“天下苦秦久矣”的感覺(jué)。

　　昨天還有個(gè)同事說(shuō)“4S店在社會(huì)的形象和口碑可以與“城管”這個(gè)詞媲美了。”究其原因，是市場(chǎng)變了，用戶也變了，廠商和經(jīng)銷商還沒(méi)變。

　　市場(chǎng)和消費(fèi)者一直在變，只不過(guò)之前只是量變，但總會(huì)有壓垮駱駝的最后一根稻草。在行業(yè)下行、各店經(jīng)營(yíng)困難的大背景下，這樣的事件對(duì)汽車行業(yè)可謂雪上加霜。但長(zhǎng)線看，這或?qū)⒗缕囆袠I(yè)“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)時(shí)代”的帷幕，掀開(kāi)“用戶經(jīng)營(yíng)時(shí)代”的序幕。

　　要以用戶為中心，第一責(zé)任人必然是主機(jī)廠。

　　因?yàn)槿魏瘟慨a(chǎn)的工業(yè)化產(chǎn)品都必然會(huì)有次品，對(duì)于各主機(jī)廠成熟的品控流程和技術(shù)來(lái)說(shuō)，次品一定是小概率事件，加上在各大標(biāo)準(zhǔn)交付環(huán)節(jié)都沒(méi)檢查出問(wèn)題，最后被客戶直接買走，這種概率就更小了，既然是如此小的概率，就應(yīng)該自己承擔(dān)，碰上了為何不能退錢換車？

　　各行各業(yè)，客戶服務(wù)本應(yīng)如此：糖醋里脊有小蟲子？免單！泡椒鳳爪袋子鼓包？換！理發(fā)師手滑？賠。算賬要算大賬，這次事件給奔馳品牌帶來(lái)的損失應(yīng)該不下十億的量級(jí)。如若時(shí)空倒轉(zhuǎn)，是自己的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，就自己擔(dān)當(dāng)起來(lái)，第一時(shí)間滿足客戶訴求，事必不至此。

　　西安奔馳事件影響力之大，波及面之廣，程度之深，史上未有。這是汽車行業(yè)發(fā)展的一記警鐘，多年后再回頭看，這或?qū)⑹切袠I(yè)發(fā)展的一個(gè)里程碑事件。關(guān)于未來(lái)，個(gè)人對(duì)汽車廠商有幾點(diǎn)建議：

　　一要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思想，從“產(chǎn)品為中心”徹底轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”。這里的“以客戶為中心”不是說(shuō)在嘴里掛在墻上寫在PR稿里，而是融入到企業(yè)文化和運(yùn)作機(jī)制中，從上到下心底認(rèn)同。（PS:以用戶為中心，不代表產(chǎn)品不重要，只是未來(lái)的產(chǎn)品制造，應(yīng)是基于客戶個(gè)性化需求的C2F智能制造）

　　二要重構(gòu)組織和流程，圍繞客戶這個(gè)中心由內(nèi)而外，重構(gòu)組織架構(gòu)和銷售服務(wù)管理體系，以適應(yīng)變化的市場(chǎng)和客戶。

　　三是借用更加先進(jìn)的技術(shù)、工具和模式。追求產(chǎn)品和服務(wù)的極致體驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)管理的的極致效率。生產(chǎn)端早日實(shí)現(xiàn)智能制造，營(yíng)銷端提前布局新零售。

　　主機(jī)廠是中國(guó)汽車行業(yè)的頭部玩家，手握各種資源，體系內(nèi)掌生殺大權(quán)。主機(jī)廠不變，經(jīng)銷商也難以變，主機(jī)廠變了，才可能整體改變。之前是盯著上級(jí)，盯著業(yè)績(jī)，盯著對(duì)手，盯著經(jīng)銷商，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)過(guò)身，放下身段，盯著客戶。因?yàn)榭蛻羰撬衅髽I(yè)發(fā)展的“因”，不去造因，果從何來(lái)？

　　這一波事件對(duì)行業(yè)負(fù)面影響不可估量，恐會(huì)加速淘汰和洗牌進(jìn)程。積極看待，這將是那些早日構(gòu)建起以客戶為中心的體系化能力的廠商的機(jī)會(huì)。我十分期待。

（轉(zhuǎn)載自：車商通 李明友）