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　　昆明的3月，春風和煦，不愧為春城之稱。

　　成立于1998年的云南中機汽車貿易集團(以下簡稱“中機集團”)，就是這樣一家符合上述設定的上汽通用五菱(簡稱“SGMW”)的十大經(jīng)銷商之一。除此之外，其還是西南地區(qū)最大的五菱汽車經(jīng)銷商之一。

　　自2005年加入SGMW營銷體系以來，中機集團得到了迅猛發(fā)展，從1家門店擴至近60家網(wǎng)點渠道，從市場份額位于SGMW汽車經(jīng)銷商全國倒數(shù)第一升至全國第二。這一過程，二者相依相存，榮辱與共。

　　而在中機集團董事長余帆的2019年“考題”里，SGMW的分量可見一斑。

　　01

　　上下同欲，奮斗中出英雄

　　“我們的目標是成為五菱數(shù)字化運營管理的標桿。”在長達近7個小時的交談中，余帆認真闡述著中機今年的終極目標。

　　圖：昆明與柳州

　　作為一位土生土長的昆明人，余帆對這座城市有著別樣的感情。昆明之于五菱的腹地——柳州，堪堪千余公里。過去14年來，這座城市的產業(yè)形態(tài)與五菱商用車戰(zhàn)略完美呼應，二者產生了強烈的化學反應。

　　余帆從2005年接手中機，市場份額位于五菱經(jīng)銷商全國倒數(shù)第一到躍升至全國第二，不過十余年時間。中機這一優(yōu)異成績，一方面得益于汽車行業(yè)的高速發(fā)展，另一方面則離不開中機的“奮斗者”文化。

　　“中機的成長史，是奮斗出來的。一路留下來的都是汗水。”在描述中機的發(fā)展歷程時，余帆如此說道。

　　彼時，4S店概念剛舶入中國沒多久，中機也剛從某國有企業(yè)改制出來，余帆堪與中機第一次接觸。當時，中機只是一家小店、七八位員工。“能做到現(xiàn)在的規(guī)模，全靠拼出來的。”面對同樣的問題，中機集團總經(jīng)理劉文慶如此答道。

　　在面對記者的提問時，劉文慶喜以簡明扼要作答。這與余帆奉行的“能簡單絕不復雜”的管理方式如出一轍。

　　余帆不認同自己在管理上是平易近人的風格，他說，“我屬于講道理的那一類人。我還不老，還能聽得進意見。”這種領導風格，讓其堅信上下同欲的重要性，這也直接影響了中機企業(yè)文化的成型。

　　“企業(yè)是靠人來做事的，而人又是被文化塑造的，什么樣一群人決定了能做什么樣的事，所以企業(yè)文化決定了我們未來能走向哪?能走多遠。”余帆越來越認識到企業(yè)文化應該是一件上升到戰(zhàn)略層面的事。并且在他看來，企業(yè)文化不應自上而下，而應自下而上提煉出來。

　　2019年，余帆交給集團人力資源部一項重任——重新梳理企業(yè)文化，以進一步完善集團系統(tǒng)機制。但人資部前后擬了幾版，余帆都不滿意。“直到有一天，我意識到，中機的今天，全是‘奮斗者們’一步一步拼搏的結果。”于是，“奮斗者”這一概念在集團首次提出。

　　為進一步形成共識，余帆還讓每位員工提出自身對“奮斗者”的理解。“企業(yè)文化就像買鞋。哪個尺碼最合適，只有自己清楚。”余帆說。

　　他認為，一家企業(yè)成長壯大到理想狀態(tài)，缺少不了三個要素：一、員工充分發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)“自我超越”;二、員工能形成自我的認知模式;三、企業(yè)上下有共同的愿景。

　　在這類實干型企業(yè)家面前，運籌帷幄之下，只欠東風。經(jīng)過艱苦的4年奮斗，中機“幸運”地迎來五菱的爆發(fā)期。

　　2009年，在國家“汽車下鄉(xiāng)“等重大政策的推動下，SGMW全國銷量達到106萬輛，同比增長超過65%，市占率達到45%，五菱成為國內首家年產銷超百萬輛的單一車企。

　　在這一市場背景下，以五菱為單品牌戰(zhàn)略的中機也迎來第一波紅利。“當時，大家完全不用擔心銷量問題。”余帆說。

　　五菱汽車究竟好賣到什么程度?2010年5月的《福布斯》雜志曾作如此描述：“樸實無華的五菱是迄今為止中國最好賣的車，平均每50秒賣出一輛。”

　　即便2010年五菱宣布向乘用車轉型，削弱了對商用車市場的發(fā)力，五菱商用車依然產銷領先。中機用戶連接部王勇锜向記者介紹稱，在整體下行的2018年，中機旗下門店的五菱汽車依然銷量頗佳。“我親眼見一名女銷售顧問，早上還是妝容得體，因為客戶太多車太好賣太忙碌，到了下班頭發(fā)全豎起來了。”

　　這與五菱商用車的高市場占比有較大關系。“車主要買一輛皮實耐用的小型客貨兩用車，除了五菱幾乎沒什么選擇。所以，到店除了比價外，只要合適客戶就會下單。”王勇锜說。據(jù)了解，中機門店的展廳成交率基本穩(wěn)定在45-50%之間。相較其他品牌而言，這簡直不可思議。

　　而在下屬們看來，中機發(fā)展到今天，除了團隊的拼搏，也與余帆的遠見密不可分。“他是一個經(jīng)常思考、不斷提出新課題的領導者，會考慮未來更長遠的事情。”劉文慶說。

　　正是在這種內外強驅動的態(tài)勢下，中機得以一路馳奔、滾滾向前，從市場份額“倒數(shù)第一”趕超至“全國第二”的位置。截至目前，中機集團的門店渠道(包括縣網(wǎng))已近60家，共覆蓋超30萬的基盤用戶。

　　02

　　鈍化的局內人

　　快速發(fā)展之下，汽車行業(yè)變勢洶洶。2014-2016年，給自己放了3年“假“的余帆，覺察出了不對勁。

　　圖：中機集團

　　最大的制動因子來源于SGMW的戰(zhàn)略轉型。2010年，SGMW發(fā)布全新乘用車品牌“寶駿”，宣告正式入局乘用車市場。在業(yè)內看來，五菱此舉實為無奈，似乎側面印證了微客市場正逐步萎縮的觀點。而作為五菱的十大經(jīng)銷商之一，中機似乎還沉溺于“賣方市場”的表象。

　　這個過程是慢慢滲入、蝕骨入髓的。雖然五菱拓寬目標客戶群向乘用車市場進發(fā)，但其新車銷售依然維持增長態(tài)勢，甚而在2017年銷量達到215萬高點。該表象無疑進一步鈍化了局內人的感知系統(tǒng)。

　　“大家都覺得五菱車好賣，久而久之，中機內部存在思維慣性。應對市場環(huán)境變化的反應慢了一步。”劉文慶說。

　　這種遲鈍讓中機在發(fā)力五菱的新品牌“寶駿”汽車時遇到了很大的問題。劉文慶表示，雖然中機已具備完善的線下渠道，基盤客戶也近30萬，但若想從市場中獲取更大的蛋糕，簡直無處下手。“即便集團內部都意識到外部環(huán)境在變，但真正改變并非易事。”

　　作為領路人的余帆，也在同一時刻感受到了集團內部系統(tǒng)的僵化。他率先觀察到，自五菱乘商并舉后，整個汽車行業(yè)漸入萎縮。“那時，我認為應首要解決客戶管理的問題。”

　　而從SGMW自身來說，在競爭不斷加劇的行業(yè)環(huán)境下進入此前從未踏足的市場，不僅要面臨巨大的資金、人才和技術挑戰(zhàn)，同時也意味著將面對一群完全有別于商用車群體的用戶。這些人觸網(wǎng)更多，學歷更高，對汽車的品牌認知和需求更復雜。如此種種，SGMW開始主動求變，在其經(jīng)銷商網(wǎng)絡推行信息化轉型項目。中機集團正是試點之一。

　　事實上，這正中余帆下懷。

　　03

　　雙管齊下，變局中求變

　　2017年，余帆開始將重心回歸集團管理的戰(zhàn)場。

　　五菱的“信息化轉型”，與余帆對客戶體驗、客戶管理的認知轉換是一致的。“之前車太好賣，我們對客戶體驗不太重視。尤其前幾年(2009至2016年)高速發(fā)展，中機的客戶服務反而有所下降。”

　　當時，余帆的想法是，先借助一些工具慢慢約束規(guī)范員工的行為，從而改變其思想，建立系統(tǒng)性思維。

　　而對于這一轉型，劉文慶當時腦子里先蹦出一個問題， “轉型是不是意味著明天就不賣車了?”。后面他才意識到，將現(xiàn)有的渠道和基盤用戶優(yōu)勢利用得更好，才是轉型。這也是中機當前兩大要事。

　　左二：中機集團董事長余帆 左一：中機集團總經(jīng)理劉文慶

　　同年，在五菱的推進下，余帆與一家專注客戶關系運營的軟件服務商車商通有了接觸，同時還有五菱廠家主推的其他幾款系統(tǒng)。

　　然而，“改變一個人的思想和行為是最難的，”余帆說。這也是中機作為試點項目推進過程中遇到的最大難點。事實上，他們也確實遭遇了來自一線極度不配合的阻力。“他們特別抗拒，明說就是不想用。”王勇锜表示。

　　為此，余帆花了近5個月時間上上下下做起了員工的思想導入工作。最終，車商通系統(tǒng)得到了應用，也為中機吸粉10萬以上。但由于理解和認知以及使用定位錯位，吸粉后的轉化效果并不理想。

　　這次的不如意，讓集團上下對于余帆的信息化舉措產生了極大懷疑，幾乎所有人都投了反對票。但余帆非常堅定，一定要走下去。“這是一種博弈。對公司來說，關乎生死。”

　　劉文慶也堅持相同想法，他告訴記者，“如果想在客戶管理上實現(xiàn)從量變到質變，我必須借助數(shù)據(jù)來支撐集團日常經(jīng)營的分析和判斷工作。這就需要基層利用系統(tǒng)工具記錄好每一個客流服務的全過程。”

　　為了讓車商通系統(tǒng)的二次導入落實得更全面，中機還在集團內部做出兩項建設。

　　其一，對集團架構做出調整，新設用戶連接部;

　　其二，提高學歷限制，建立人才培養(yǎng)機制。

　　一、新設用戶連接部

　　用戶連接部于2018年3月成立，目前約有8人，該部門直接向劉文慶匯報。“原先的架構比較單薄，支撐不了整個轉型過程中需要的動能。”劉文慶表示。

　　在中機內部，用戶連接部類似于“信息中心”的存在，通過整合集團的線下線上渠道，線下如60家網(wǎng)點，線上如微信公眾號等平臺、商城等渠道，從而打通信息傳播渠道，實現(xiàn)集團客戶關系層面的拓展、維系和資源整合。其核心職責是“要把用戶服務好，用所有能想到的手段做好用戶留存”。

　　而從外部來看，用戶連接部在中機更像是確保車商通真正得到應用、且與集團各項業(yè)務實現(xiàn)連接的創(chuàng)新型部門。因為日常通過車商通系統(tǒng)完成工作，該部門也被內部直接稱為“車商通”部門。

　　據(jù)中機用戶連接部負責人周麗介紹，他們的日常工作，會協(xié)助銷售端解決在使用車商通產品過程中遇到的問題，他們會每天通過車商通集團端口查看各店銷售、成交、戰(zhàn)敗等數(shù)據(jù)，整理成報表上報集團，以協(xié)助董事長和總經(jīng)理進行監(jiān)督和管控。

　　用戶連接部還制定了一系列制度以確保車商通被使用。針對銷售顧問抗拒使用信息化工具這一問題，他們狠抓痛點，制定了一項制度——如果不在車商通后臺錄入客流數(shù)據(jù)，該訂單不能算入實銷。這樣一來，銷售顧問配合多了。

　　余帆非常重視這一部門，希望借其實現(xiàn)客戶關系的雙向促進，通過數(shù)據(jù)描繪用戶畫像，撬動客戶價值增長點。

　　“我們可能是老板最喜歡，其他部門最討厭的部門。”周麗玩笑道。

　　余帆喜歡這一部門實屬正常，但為何會遭其他部門的“討厭”?這位“95后”解釋稱，作為部門負責人，她每天會對各店數(shù)據(jù)進行檢核監(jiān)督，如有沒做到位的地方，會直接在集團管理層的工作會議上指出來。即使對方是集團老將，也不會有任何通融。“我在工作上，對事不對人，要對結果負責。”周麗笑道。這或許也是余帆及管理層對其大加重視的一大原因。

　　據(jù)了解，余帆不僅對用戶連接部人員設置了學歷門檻，同時也施行了更高一級的薪酬體系，以進一步激發(fā)這批90后的工作激情。

　　二、逐步構建人才培養(yǎng)機制

　　另一項舉措，則是注重對人才的培養(yǎng)，并逐漸形成體系機制。

　　近兩年，中機正逐步提高對一線人員的學歷要求。2019年，該集團針對每一位員工制定了目標考核計劃，希望藉此提高員工的素質和質量。特別針對儲備干部和管理層，余帆還制定了更高難度的考核。

　　相應的，在薪酬體系上，中機也做出了相應調整——會讓那批真正為集團創(chuàng)造價值的人獲得高報酬。

　　和其他汽車經(jīng)銷商相比，中機可能是最注重員工精神文明建設的企業(yè)。這離不開余帆的遠視。余帆的內心，有一個建造百年企業(yè)的宏志。

　　“一家企業(yè)最可悲的，莫過于無人超越領導，這種企業(yè)是沒有前景的。”余帆說。所以，余帆極其注重對員工的培養(yǎng)，對年輕人更是不吝惜成長機會。周麗就是其中代表之一，這名“95后”大學生去年3月以管培生身份加入中機以來，堪堪一年時間，不僅連升數(shù)級，薪資也提了幾番。這其中就得益于余帆的大膽放權和大力培養(yǎng)。

　　在日常工作中，余帆也會驅動每位員工不斷學習，養(yǎng)成學習習慣。據(jù)周麗介紹，集團領導會不定時下發(fā)書籍讓他們學習，并布置作業(yè)以評優(yōu)，優(yōu)異者會給予“得到”APP上的知識付費課程獎勵。

　　劉文慶也想得很明白，“在這種市場環(huán)境下，人是最關鍵的。”其希望通過對人才的建設，將員工的主觀能動性最大化發(fā)揮出來。

　　2019年，中機提出“追求員工物質與精神的幸福”的愿景。代表性措施就是對人才愈加重視，且對一定比例的優(yōu)秀人才提供深造的支持。

　　事實上，這也間接為用戶連接部，或者為集團的人才體系輸血、注入動能。

　　04

　　增效之下，挖掘客戶價值是長遠目標

　　自2018年3月導入車商通系統(tǒng)后，其逐步在中機得到了快速應用，并在集團的運營和管理上初見成效。

　　圖：中機集團

　　其中最關鍵一點，施行信息化舉措與余帆2019年“節(jié)流開源”的保守策略在本質上一致。余帆說，當前的核心是要解決效率的問題，借助車商通等工具優(yōu)化整個組織。“只有變得更強壯，才能抵御外部環(huán)境變化。”

　　而提升效率，是集團上下對導入車商通之后自身工作發(fā)生變化的第一感受。

　　周麗向記者詳細介紹了前后變化。此前，用戶連接部要求各店銷售經(jīng)理每天上報各項數(shù)據(jù)。“我從早上提出請求，到了下班都很難上報完。”一是各店銷售經(jīng)理日常較為忙碌，二則這種“一對多”工作需要層層下達和配合，效率極低。當數(shù)據(jù)收集后，他們還需規(guī)整所有門店的數(shù)據(jù)。“之前我們做一張表格，四個人做了兩天，沒做完。”

　　而應用車商通“汽車銷冠”產品后，銷售顧問被要求紀錄當天接待的每一條客單，包括用戶從到店到離店的全過程，客戶會被標記為首次到店客戶、二次到店客戶等;銷售經(jīng)理可以實時監(jiān)控客流、試駕、跟進、戰(zhàn)敗、邀約、交車等數(shù)據(jù)。

　　只要基層從一開始規(guī)范化操作，數(shù)據(jù)的準確性即能大大提高，上報和規(guī)整數(shù)據(jù)的效率也得到了很大提升。因為存在個性化報表需求，“我們在車商通標準化報表產品基礎上構建了一個數(shù)據(jù)表格模型，只要導入數(shù)據(jù)，2小時就能生成報表。”周麗介紹道，“如果之后實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取，可能半小時就能搞定。”

　　對于劉文慶來說，車商通的使用，也提升了他的管理效率。此前人工統(tǒng)計較為零散，存在統(tǒng)計不全等情況，加上銷售顧問對成交、戰(zhàn)敗等概念的定義理解不同，統(tǒng)計的數(shù)據(jù)更是“七七八八”，這無疑增加了其管理工作的難度。“現(xiàn)在(汽車銷冠)對各項數(shù)據(jù)都統(tǒng)一口徑，各業(yè)務條線可以得到更準確的統(tǒng)計，我的管理效率提升了不少。”

　　通過這些數(shù)據(jù)，劉文慶也能多維度地了解各車型的銷售情況、各門店的轉化、成交、戰(zhàn)敗等數(shù)據(jù)，方便其及時調整管理策略。值得注意的是，用戶連接部基于車商通系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行信息加工得出的報告，為其提供了感知市場變化情況的窗口。“比如，大家都說現(xiàn)在市場有多么嚴峻，但從實際數(shù)據(jù)上看，整體情況沒那么糟。”劉文慶說。

　　而在王勇锜看來，除了增效外，車商通的使用讓集團管理“更透明化”了。“老板最想要的，就是通過工具實現(xiàn)對各業(yè)務條線員工的監(jiān)督。”而車商通確實有助于實現(xiàn)“你干什么，我都知道”。

　　對于銷售顧問來說，也能更便捷管理客戶。“之前他們需要填三表一卡，每次上報數(shù)據(jù)就得在口袋里翻找半天。”王勇锜說。在汽車銷冠的使用下，這些銷售顧問脫離了“表”哥、“表”姐的稱號，簡化了日常紀錄工作。而汽車銷冠的“自動跟蹤、生成邀約任務”的功能也讓銷售顧問的工作更日程化，工具會提醒他們今天該與哪些客戶進行溝通、回訪等。

　　王勇锜特意統(tǒng)計了使用車商通之后各店展廳成交率的變化情況。其告訴記者，因為五菱汽車的特殊性，此前展廳成交率在體系上處于45-50%之間，現(xiàn)在平均達到了50%以上，甚而某網(wǎng)點的達到了80%以上。

　　作為這次信息化轉型的一手引路者，面對集團發(fā)生的這些變化，余帆也感知到了，但在客戶關系運營及客戶價值挖掘上，他還有更長遠的目標。這也是其對用戶連接部，對車商通等這類信息化工具提出的更高要求。

　　為了進一步激活基盤用戶，用戶連接部正利用商城工具嘗試小型活動。今年3月，該部門采用線上商城和線下推薦，并給以售后SA提成返利的方式，上線會員卡套餐這一爆品，共有998元和1380元兩種。在幾乎未做推廣的情況下，該活動不到一個月即實現(xiàn)超130萬元訂單額的成績。

　　隨著汽車新勢力、智能化、電動化等趨勢的沖擊，中機也正在做一些嘗試。余帆說，“如果我們不深入其中，是沒法感知未來會發(fā)生哪些變化的。”為此，中機購置了數(shù)十臺寶駿電動汽車，在經(jīng)過有選擇的篩選后，放在昆明的中心城區(qū)，供周圍的學校教師租用。

　　雖然這是一次大概率虧本的嘗試，但余帆想得很明白，“本質上這是一種潛在客戶關系的培養(yǎng)。任何一個新產品，都需要用戶的體驗和反饋，我們才能進一步知道他們的需求。”作為一位在傳統(tǒng)行業(yè)扎根近20年的老兵，余帆的這種“產品經(jīng)理”思維，既難得又超前。

　　05

　　結語

　　“信息化，既是趨勢所在，更是我們未來賴以生存的基礎。”2019年2月2日，在給中機內部的“新年寄語”中，余帆如此寫道。

　　回望中機從成長到壯大，從困境到轉型…其恰如其分地呈現(xiàn)了中國汽車行業(yè)發(fā)展衍變的脈動圖景。在新的一年，它選擇堅守數(shù)字化戰(zhàn)略，以應對未來之戰(zhàn)。

　　在新的行業(yè)洗牌期來臨之前，余帆及其團隊及時審視自身、提前辨明形勢、率先擁抱數(shù)字化轉型以謀未來，算得上一批真正在時代浪潮中疾馳前行的奮斗者。

　　(文章轉載自：車商通)

（圖/文/攝：太平洋汽車網(wǎng) 保定pa01）