【太平洋汽車(chē)網(wǎng) 行情頻道】作為山東申科易購(gòu)的“掌門(mén)人”，老班長(zhǎng)王兆才在過(guò)去的21年里將一個(gè)十幾個(gè)人的小公司發(fā)展成為超過(guò)1000名員工，全國(guó)超過(guò)150家4S店，年銷(xiāo)售額超過(guò)百億的汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)集團(tuán)。

“永爭(zhēng)第一”已成為老班長(zhǎng)一生不變的座右銘，這不僅僅體現(xiàn)在個(gè)人的工作與生活中，更將這股不服輸?shù)能娙司窆噍數(shù)矫恳晃簧昕茊T工的意識(shí)中。

在他看來(lái)，今天的成就來(lái)之不易。企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的坎坷和困難，外人知之甚少，作為集團(tuán)的掌舵者，回想過(guò)去有太多失敗經(jīng)驗(yàn)需要總結(jié)，只有在不斷的“自我批評(píng)與自我批判中反省總結(jié)，認(rèn)識(shí)到自己的不足”，才能找到正確方法讓自己和團(tuán)隊(duì)不斷改進(jìn)提升?，F(xiàn)經(jīng)老班長(zhǎng)自我總結(jié)，以身作則，列出以下“十宗罪”，希望在以后的工作中提升不足，勇于面對(duì)新時(shí)代更高的挑戰(zhàn)。

1、從飛行員轉(zhuǎn)業(yè)，因眷顧老家的安排，沒(méi)有聽(tīng)從上海汽車(chē)?yán)项I(lǐng)導(dǎo)的建議留在上海創(chuàng)業(yè)，因此錯(cuò)失了“上海大眾”桑塔納（詢(xún)底價(jià)|查參配）品牌黃金十年，錯(cuò)過(guò)了原始資本積累的黃金時(shí)期。（1992-2002）

2、分配到地方物資局后，因老班長(zhǎng)長(zhǎng)年在部隊(duì)養(yǎng)成的耿直和傲氣，與地方領(lǐng)導(dǎo)相處時(shí)屢次三番受到排擠，經(jīng)過(guò)深思考量決定下海經(jīng)商。但是因?yàn)槠饧痹甑米锶?，自己還不知道吃了暗虧，導(dǎo)致親眼見(jiàn)證自己跑下來(lái)的濟(jì)寧上海大眾店被外人重組，失去了在90年代國(guó)有企業(yè)改革的浪潮中為濟(jì)寧組建一支大型汽車(chē)貿(mào)易集團(tuán)公司的先機(jī)。（1996-1999）

3、空軍飛行員往往自認(rèn)為是天之驕子，多年的軍旅生涯讓老班長(zhǎng)養(yǎng)成了耿直的性格，讓他在很多時(shí)候無(wú)法拉下面子求人辦事。在企業(yè)發(fā)展的初期，需要打點(diǎn)各路關(guān)系，但在這期間老班長(zhǎng)經(jīng)常遭遇對(duì)方的冷處理，最終讓他養(yǎng)成了不善于溝通與交流的為人處事性格。由于以上個(gè)人原因使企業(yè)失去了較多發(fā)展機(jī)遇，不僅錯(cuò)過(guò)了汽車(chē)行業(yè)的十年發(fā)展黃金期，同時(shí)也錯(cuò)失了與奔馳、寶馬、奧迪、保時(shí)捷等一線進(jìn)口豪華車(chē)品牌以及一線大型金融及銀行機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的機(jī)會(huì)，阻礙了申科以國(guó)際化視野進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。（1999-2009）

4、老班長(zhǎng)專(zhuān)注埋頭苦干搞經(jīng)營(yíng)，但疏于現(xiàn)代化企業(yè)管理的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，同時(shí)未引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致第一代打江山的創(chuàng)業(yè)老臣在集團(tuán)一直以“兄弟、大哥、二哥”相稱(chēng)，并將如此濃烈的江湖氣息滲入到企業(yè)內(nèi)部，而沒(méi)有及時(shí)制止這種企業(yè)文化的發(fā)展，為企業(yè)后續(xù)的高速發(fā)展埋下了禍根。（2000-2008）

5、老班長(zhǎng)因在部隊(duì)時(shí)期養(yǎng)成了過(guò)度信任革命戰(zhàn)友的習(xí)慣，在地方上又盲目信任銀行推薦的擔(dān)保圈獲得的貸款，導(dǎo)致企業(yè)在剛獲得原始資本積累的同時(shí)因互保企業(yè)無(wú)法償還貸款（高達(dá)800余萬(wàn)），最終使申科損近千萬(wàn)現(xiàn)金。（2004-2008）

6、因不懂現(xiàn)代化企業(yè)管理機(jī)制，對(duì)第二代職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)過(guò)多，且未用手中的管理權(quán)對(duì)董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)形成制衡，險(xiǎn)些導(dǎo)致管理大權(quán)旁落，從而使申科在快速發(fā)展中掉隊(duì)，為申科帶來(lái)了不可預(yù)估的損失。（2011-2020）

7、不懂得IT信息技術(shù)，以至于2017年以前還在使用excel表格來(lái)管理汽車(chē)零售及其他，使得企業(yè)管理效率低下，人員工作效率低下，工作流程無(wú)法受到監(jiān)控，拉幫結(jié)派問(wèn)題現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，從而使申科再次錯(cuò)失了信息化系統(tǒng)帶來(lái)快速發(fā)展的紅利。（2000-2018）

8、沒(méi)有建立相互制衡監(jiān)督的管理機(jī)制，習(xí)慣了“一言堂”與獨(dú)立決策，無(wú)法聽(tīng)取反對(duì)意見(jiàn)，導(dǎo)致董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，為后續(xù)的企業(yè)投資發(fā)展留下了隱患。（2000-2016）

1-）投資上汽金融某高管下海創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)公司失敗，差點(diǎn)導(dǎo)致上千萬(wàn)的投資款無(wú)法收回。（2012-2015）

2-）投資新能源汽車(chē)品牌易咖失敗，導(dǎo)致還有上百萬(wàn)尾款沒(méi)有追回。（2015-2019）

3-）在縣級(jí)城市滕州投資2億，導(dǎo)致申科固定資產(chǎn)比重過(guò)大，未能充分利用之前原始資本積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，投入豪華汽車(chē)品牌運(yùn)營(yíng)，錯(cuò)失了進(jìn)入更高凈值市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。（2006-2011）

9、老班長(zhǎng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)知，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法接受90后的新興消費(fèi)理念，認(rèn)為線下門(mén)店還會(huì)像前十年一樣野蠻生長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)電商無(wú)法對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生沖擊，于是將2015年2月成立的有車(chē)么汽車(chē)電商平臺(tái)于2017年關(guān)閉，進(jìn)而導(dǎo)致2015年9月成立的拼多多電商平臺(tái)異軍突起，失去了與拼多多在三四五線城市搶奪用戶并一決高下的機(jī)會(huì)。

在企業(yè)的內(nèi)部改革和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，老班長(zhǎng)的猶豫和信心的不堅(jiān)定，使企業(yè)革新始終沒(méi)有落實(shí)到位；當(dāng)他發(fā)現(xiàn)改變的過(guò)程中有可能會(huì)觸動(dòng)線下門(mén)店核心利益時(shí)，他選擇了放棄。

思維的禁錮，改革勇氣的缺失，讓集團(tuán)失去了革新和轉(zhuǎn)變的先機(jī)，錯(cuò)失了2015-2018移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)期。

10、老班長(zhǎng)不熟悉股權(quán)激勵(lì)與資本運(yùn)作，沒(méi)有為申科吸引和引進(jìn)一二線管理團(tuán)隊(duì)與投融資人才，同時(shí)在改革開(kāi)放的大好國(guó)際背景下沒(méi)有利用好現(xiàn)有的職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)去吸引優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)和國(guó)際資本入駐申科，使公司錯(cuò)失了近十年快速發(fā)展的機(jī)遇。（2009-2020）

曾子曰“吾日三省吾身”，作為企業(yè)的掌舵人，一定要學(xué)會(huì)反思，善于總結(jié)，才能帶領(lǐng)公司繼續(xù)前進(jìn)。

轉(zhuǎn)型為成功企業(yè)家的退役軍人，不只有王兆才，別人可以做到，老班長(zhǎng)也可以。在他的心中，軍人稱(chēng)號(hào)代表著榮譽(yù)，榮譽(yù)面前不能驕傲自滿，在困難面前不能低頭。“十宗罪”里所羅列的問(wèn)題，老班長(zhǎng)一定會(huì)改正，申科的未來(lái)一定可期。