合作裂痕，敗局初現(xiàn)
2001年的時候，國內(nèi)彩電市場競爭更加激烈，整體利潤大幅下跌，彩電的價格可以說到了一周一變的境地。隨著純平彩電的主流化，超平電視的降價風(fēng)更是一個比一個猛，以超平電視為零售主力的飛利浦的盈利率開始回落。因此，飛利浦給予代理商、經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策也開始改變，給予A代理公司毛利率開始下降，這樣A代理公司給予下級經(jīng)銷商的毛利也只能跟著下降。飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級的行動，欲以低點毛利，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。
直接制約終端，不太現(xiàn)實。一方面鞭長莫及，另一方面，這些終端零售點畢竟是飛利浦面向消費者的最近通道，搞黃了終端，對飛利浦自己的影響最大。于是，飛利浦向代理商開刀。
整個市場價格戰(zhàn)打得難分難舍，彩電的零售價位大幅度下落，而飛利浦價格卻未隨市場做大的調(diào)整，高價影響了銷售，飛利浦在2001年首次發(fā)生銷量下滑，下滑幅度達到20%左右。不過表現(xiàn)到終端渠道方面，尚沒有傷害到渠道體系。
就這樣維持到2002年，飛利浦開始遷怒于A公司，開始醞釀更換代理商。在與A代理公司的最后一次談判中，飛利浦把代理毛利壓得非常之低，A代理公司用這么低的毛利根本不能維持正常的市場運作，從而結(jié)束了長達5年的代理合作。自2002年5月份開始，飛利浦廣東區(qū)域業(yè)務(wù)移交B代理公司。
B代理公司接手以后，整個彩電市場已經(jīng)從單純的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向高端技術(shù)、品牌之爭，由于對這種競爭不適應(yīng)，且B代理公司渠道力量較弱，導(dǎo)致飛利浦渠道數(shù)量開始減少。因此飛利浦改變戰(zhàn)略，開始把重點資源放在有限的點上面，以形成局部競爭優(yōu)勢。這種模式的轉(zhuǎn)型需要相當(dāng)?shù)臅r間做鋪墊，同時必須耐得住初始階段的轉(zhuǎn)型陣痛。直到2002年11月，正好趕上彩電市場年度最后一個旺季的來臨，銷量才有一些增長。但這種增長主要體現(xiàn)在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地區(qū)，粵西、粵北等二級城市的銷量仍然沒有好的轉(zhuǎn)機。采用品牌、技術(shù)轉(zhuǎn)型以對這些區(qū)域銷售進行提升難度是很大的。由于依然采用由飛利浦、B代理公司共同合作管理市場的模式，而飛利浦本身在這些區(qū)域的人員成本、市場管理成本的居高不下致使整體效益逐步降低，珠三角區(qū)域的利潤已不足以維持整個廣東市場的成本，這直接導(dǎo)致了后來飛利浦把整個市場的控制權(quán)全部交由TCL彩電管理，并撤離所有這些區(qū)域的辦事機構(gòu)。
在A代理公司管理的5年時間里，飛利浦經(jīng)過了一個由衰而盛再而弱的三個轉(zhuǎn)變。后來又由于新的資源介入，勢必對舊有渠道關(guān)系進行新的調(diào)整和磨合。這種調(diào)整和磨合對于飛利浦彩電的渠道振蕩不可避免。連續(xù)性的震蕩使得飛利浦廣東市場“禍從亂來”，虛火橫生。
反應(yīng)遲緩釀敗因
A代理公司當(dāng)時掌管的區(qū)域涵蓋粵東、粵西、粵北、廣西全省相對貧窮地區(qū)以及廣州、珠海、中山、順德、南海等富裕城市。這個區(qū)域因跨度大、貧富差距大，渠道也最難控制。A代理公司接過代理權(quán)之后，通過和飛利浦公司的充分溝通，在飛利浦支持下采取了渠道、品牌推廣雙加速行動。
在取得主流商場渠道覆蓋的基礎(chǔ)上，這時的時機也比較好，恰逢彩電市場高溫。俗話說“時機一到，擋也擋不住”。由于A代理公司在終端渠道的關(guān)系優(yōu)勢以及飛利浦較好的品牌形象，飛利浦彩電的渠道擴張相當(dāng)順利。A代理公司對區(qū)域市場進行細(xì)分量化管理，把整個代理區(qū)域分為7大板塊：廣州、廣州四縣、珠三角（中山、珠海、順德）、粵西、粵東、粵北、廣西，采取區(qū)域業(yè)務(wù)代表制，劃分制定區(qū)域、設(shè)定銷售指標(biāo)。這樣，做到了對整個代理區(qū)域的精細(xì)運作，飛利浦彩電二級渠道很快被打開。
A代理公司渠道線的拉長，勢必要兼顧各個消費層次的市場需求。因此，飛利浦針對廣東市場生產(chǎn)了不少價廉物美的機型和經(jīng)常性的特價機型，在國際品牌的號召下，這一招對于銷量相當(dāng)管用。價格實在、國際名牌，順應(yīng)了南方地區(qū)消費特色，無論是大城市廣州，還是邊遠(yuǎn)地區(qū)廣西合浦、茂名高州，這些機型往往供不應(yīng)求，成為經(jīng)銷商的爭搶寵兒。應(yīng)該說，這種特價機和特供機政策對于飛利浦的即時銷售有著顯著的效果。但是頻繁的特價政策，使得飛利浦在后來形象轉(zhuǎn)變（提升產(chǎn)品檔次）的變革中遭遇極大的阻力，也是飛利浦和A代理公司分道揚鑣的最重要原因。
A代理公司善于對二、三級市場進行開發(fā)和管理，這對于當(dāng)時以價廉物美為主要賣點的飛利浦彩電是管用的。但飛利浦認(rèn)為長期的價廉物美對于飛利浦這樣一個國際品牌是不對稱的，飛利浦需要對其產(chǎn)品、技術(shù)進行升級。尤其在進入2001年之后，整個彩電市場大環(huán)境都在進行技術(shù)升級、產(chǎn)品升級的工作，液晶、等離子的崛起，索尼、松下、三星等國際品牌相繼推出“CDR”、“銳平”、“1250線”等技術(shù)概念，就是TCL、長虹等也推出了新電視概念，其定位和終端結(jié)合得很好，專柜形象和產(chǎn)品形象、廣告宣傳保持一致，不脫節(jié)，能夠給到消費者準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息和形象信息。但飛利浦不到位的產(chǎn)品戰(zhàn)略喪失了競爭高端市場的先機。表現(xiàn)在終端，其專柜形象明顯老化，消費者看到的飛利浦彩電形象明顯落后于索尼、東芝，整個產(chǎn)品定位顯得不高不低，給銷售帶來異常尷尬。飛利浦開始啟動技術(shù)升級工程后，推出了“數(shù)碼自然動感”等概念，并隆重推出了號稱榮獲歐洲設(shè)計大獎的“畫面最鮮艷、顏色最真實”的逐點晶晰系列電視產(chǎn)品，專柜設(shè)計也隨之更新?lián)Q代。然而這種產(chǎn)品、形象的更新?lián)Q代執(zhí)行效率非常慢，從2000年就開始的升級工程，直到2002年才初有成效，專柜上的老型號才逐步清理出去，新技術(shù)產(chǎn)品才完全上柜。但這對于彩電市場甚至已經(jīng)到了“一周一變”的局面來說，飛利浦的動作明顯“老了”，沒效率哪能有成果？市場競爭就是行軍打仗，動作慢一步，就有被敵軍吃掉的危險。在宣傳層面，由于銷售的低落，廣告費用受到限制，好技術(shù)得不到有效宣傳推廣，惡性循環(huán)的結(jié)果就是這些好產(chǎn)品只能在柜臺上顧影自憐。新技術(shù)高附加值產(chǎn)品的銷售要通過廣告作為載體去實現(xiàn)，如果廣告沒有力度，產(chǎn)品就沒有知名度，至于銷售的達成，就只能是靠運氣了。
現(xiàn)代市場的消費特征就是消費者對于品牌的依賴度逐漸降低，產(chǎn)品導(dǎo)入市場，首先要考慮在保證產(chǎn)品競爭力的前提下能夠快速賣貨，講究傳播和推銷的速度，其次，則要講究新技術(shù)、新產(chǎn)品在廣告宣傳、推進市場的創(chuàng)意力度，消費者對于品牌尤其是對于國際大品牌更注重接收富于創(chuàng)意的廣告。飛利浦彩電的廣告基本上都是以一幅生硬的教條式形象出現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上飛利浦手機的情感生活訴求和索尼的趣味參與性訴求效果好。
細(xì)節(jié)決定成敗
飛利浦在1997~1999年的快速增長階段，是利用品牌和渠道速度一舉打開困局，贏得先機，華南市場占有率一度達到10%，在整個飛利浦中國區(qū)域彩電總額中也是遙遙領(lǐng)先。然而，飛利浦最終卻也敗在自己的“速度”法寶之上。（一）更換代理商的速度太快，沒有對整個市場進行有效的審時度勢，過于匆忙的轉(zhuǎn)交代理下家，轉(zhuǎn)換之間難免造成對渠道、對市場的動蕩不安和虛火表象；（二）品牌、技術(shù)升級的執(zhí)行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果。
代理商的渠道開發(fā)在單獨面對渠道的時候，不同級別的經(jīng)銷商之間的惟一合作原因就是利潤。代理商批發(fā)下去，下面的經(jīng)銷商完成再次批發(fā)或零售，這樣的一個過程實踐證明是有效率的。但飛利浦卻在銷售遇到阻力的時候只從單邊考慮，破壞了平衡。實際上如果實行渠道自主制，飛利浦就應(yīng)該把代理商/經(jīng)銷商完全蛻變成為一個物流機構(gòu)。進退兩難的境地導(dǎo)致的是市場時機和渠道資源的嚴(yán)重浪費，這無論對于廠家，還是對于經(jīng)銷商，都是致命的，結(jié)果是兩敗俱傷。
在高度成熟的國內(nèi)家電行業(yè)中，飛利浦華南在渠道、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時候忽視相應(yīng)細(xì)節(jié)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，市場政策不能切實幫助渠道、品牌和銷售的良性發(fā)展致使全盤輸?shù)�，并非只因一步不慎�?
