手機賣得越來越多、越來越遠，賣手機的渠道政策也在不斷變化。
三星手機知名國代商廣州鷹泰從7月7日開始正式退出三星手機分銷業(yè)務(wù)，鷹泰曾經(jīng)是國內(nèi)唯一一家同時代理三星GSM、CDMA手機的代理商，其手機銷量曾占三星中國總銷量的50%。鷹泰領(lǐng)導(dǎo)人坦言，分銷業(yè)務(wù)利潤下滑是他選擇退出的原因之一。而杭州加利利通訊公司的董事長李捷已經(jīng)在相當長的一段時間內(nèi)面臨著同樣的困惑。作為全球第一大品牌諾基亞手機的經(jīng)銷商，他最近日子也不好過。
當財務(wù)沉著臉把上半年的報表交到李捷手中時，基本上是沒賺著什么錢，李捷陡然間感覺到了巨大的壓力。做手機經(jīng)銷，每年都要經(jīng)歷這樣一段時間的困難期，銷售困難，價格混亂，竄貨風(fēng)行。但按照以往的慣例，這些問題一兩個月也就過去了，但今年卻不同。如果從去年年底算起，困難已經(jīng)持續(xù)小半年了，至今還沒有得到根本性的解決。
諾基亞中國區(qū)渠道總監(jiān)傅蕾面對的棘手問題依然是預(yù)估高于需求，分銷商資金出現(xiàn)問題，大規(guī)模的競爭似乎一直都沒有消停過。其實，在這種不利情況剛剛露出苗頭的時候，也就是2006年12月底，傅蕾就召集各區(qū)域省級直控分銷商、代理商、諾基亞全國銷售渠道運營管理團隊以及4個大區(qū)的渠道發(fā)展部代表開了一個會，會議議題很多，包括如何進一步吸引和激勵重點客戶，建立并鞏固重點客戶的忠誠度、如何擴大銷售區(qū)域市場覆蓋，特別是在四、五級城市的業(yè)務(wù)發(fā)展，以及在面對困難時應(yīng)采取的態(tài)度和解決方案等。會后，諾基亞立即行動，加大市場支持力度，幫助進行一些促銷活動，把部分省級直控分銷商零售端的返利提高，同時承諾新品上市。隨后，2007年上半年，傅蕾又親自帶領(lǐng)著130多家經(jīng)銷商代表去意大利進行了商務(wù)考察。
對于諾基亞來說，這種狀況在短時間內(nèi)不會產(chǎn)生明顯的影響。進入7月份，各大手機廠商紛紛發(fā)布了今年第二季度的財報或財報預(yù)告，目前諾基亞的市場份額已經(jīng)超過36%，預(yù)計第二季度的銷量將突破1億部，業(yè)績依然不俗。但問題是，諾基亞把包括正規(guī)渠道和竄貨都計算了進去，市場份額和銷量雖然不減，但正規(guī)渠道里的各路人馬卻是越來越賺不到錢了。
傅蕾對此心知肚明，杭州加利利通訊科技公司可以稱為是諾基亞的“鐵桿兒”經(jīng)銷商，董事長李捷在2002年的時候就把其他各種品牌手機的代理業(yè)務(wù)砍掉，一門心思地做起了諾基亞的“專業(yè)戶”。在諾基亞紛繁復(fù)雜的渠道中，加利利當前的身份是諾基亞“省級直控分銷商(Fullfillment Distributor)”，簡稱FD。FD在諾基亞重大的渠道變革中扮演著非常重要的角色，而他們在這種不利的情況下所受的沖擊也最大。
渠道大變革
諾基亞的渠道策略已經(jīng)經(jīng)歷了兩輪大的調(diào)整。
2000年以前，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的國外手機都通過總代理向市場鋪貨。總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，這樣做可以利用經(jīng)銷商對市場網(wǎng)絡(luò)控制的優(yōu)勢，迅速把貨鋪到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。但缺點也非常明顯，從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過三個批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高，銷售終端主要局限在一級城市和二級城市，而這些經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有“坐商”習(xí)氣，渠道開拓能力差。
由于當時的手機普及率低，購買力主要集中在一、二級城市，而且利潤率高，所以總代理制的缺點并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。但2000年以后，中國的手機用戶數(shù)量開始進入一個快速增長期。與此同時，各方勢力紛紛躋身手機產(chǎn)業(yè)，競爭日益激烈。
2003年，中國本土手機品牌利用低價格、渠道滲透力和市場快速反應(yīng)能力上演了翻天大戲。在渠道方面，國產(chǎn)手機直接發(fā)展省級代理、地市級代理甚至直供終端，減少了渠道分銷的成本、加快了市場反應(yīng)的速度，在2003年一舉占據(jù)了50%以上的市場份額。而普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場則鞭長莫及。
2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動幾家全國總代理轉(zhuǎn)型。中郵普泰除總部之外在全國分設(shè)了10個大區(qū)，在大區(qū)之下又分設(shè)了64個分公司，分公司實行獨立運作，這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業(yè)務(wù)，以對抗正在崛起的各種渠道分銷模式。
而且2000年以來，手機渠道還出現(xiàn)了另外一個新變化，即手機大賣場、專業(yè)連鎖店和家電連鎖企業(yè)等新生力量介入。2001年，諾基亞選擇上海潤訊、光大開始直供試驗，2002年，諾基亞在內(nèi)部成立了一個DRP(Direct Retail Program)小組，專門負責(zé)向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協(xié)議，向國美所有的連鎖店直供產(chǎn)品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業(yè)也如法炮制。
但對諾基亞來說，全國代理制有一個致命的缺陷，用傅蕾的話說就是“手機給了經(jīng)銷商后，便去向不明”。于是從2004年中開始，諾基亞緊接著開始了第二輪渠道變革計劃，其核心內(nèi)容是建立“省級直控分銷”混合渠道模式，旨在掌控終端，目標直指三級以下的城鎮(zhèn)市場。諾基亞的目的正如傅蕾所說：“客戶的需求越來越多樣化，手機產(chǎn)品的分類也隨之多樣化，品牌需要用不同的方式深入人心�！边@是諾基亞迄今為止最重要的一次渠道變革。
省級直控分銷簡稱“FD”，直譯為履責(zé)經(jīng)銷商，俗稱資金物流平臺。伴隨著省級直控分銷的渠道模式的建立，諾基亞把整個終端體系融入到了FD這個模式體系里面，開始以自己的分銷團隊為主體對零售終端實行掌控。
FD下面的客戶，分為終端零售商和渠道批發(fā)商。終端零售商是手機銷售的主戰(zhàn)場；渠道批發(fā)商的作用則是將商品覆蓋到廠家及FD覆蓋不到的小型零售網(wǎng)點(鄉(xiāng)鎮(zhèn)村)。這兩類客戶需要跟諾基亞和省級分銷商簽訂三方協(xié)議，在當前模式下，諾基亞完全主導(dǎo)，但“FD”模式的返利政策決定了FD的利潤空間與渠道狀況密切相關(guān)，把市場做大，才能實現(xiàn)自身利益的最大化。所以“FD”實際上是服務(wù)于渠道而不僅是諾基亞廠家，他們必須參與到諾基亞渠道的建設(shè)中來，更多地介入渠道營銷，分擔(dān)一部分銷售顧問的工作。
現(xiàn)在諾基亞在全國有5000多人的銷售團隊，諾基亞要做的就是對每個城市的分銷商和零售終端進行直接和連續(xù)的管理和掌控。在李捷看來，諾基亞具體做兩部分的工作，“一部分是去客戶那邊拿訂單，以前拿訂單全部是靠我們自己，現(xiàn)在諾基亞的員工和我們的團隊共同完成訂單，直接把手機價格滲透到終端市場。另一部分就是很多零售終端都有諾基亞自己的促銷員，諾基亞的銷售代表會在各終端巡視督導(dǎo)，一旦發(fā)現(xiàn)沒有按計劃到貨的情況，會立刻通知代理商。另外，對零售端的渠道有所了解后，他會幫助清理一些渠道庫存，譬如說及時在當?shù)刈鲆恍╊愃拼黉N的市場推廣。”
傅蕾現(xiàn)在每天的工作就像股民盯著股市大盤一樣，在電腦上察看各地區(qū)銷售狀況，上午、下午和晚上各看一次。諾基亞在FD這個模式中設(shè)置了一個數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實施對整個FD的管理，一線的銷售人員用手機直接把銷售數(shù)據(jù)實時地發(fā)送過來。諾基亞負責(zé)整個系統(tǒng)的維護，而各分銷商等只需要聯(lián)網(wǎng)就可以了。
除了全國總代理、FD、DRP、KA(Key Account，重要客戶)之外，諾基亞在全國還有負責(zé)形象展示的專賣店110多家，諾基亞在上海的旗艦店也將建成。傅蕾稱之為“多元化渠道模式”，這成了目前國內(nèi)手機銷售渠道最為通用的一種模式。
成也產(chǎn)品，敗也產(chǎn)品
諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，而這一直是國內(nèi)品牌取勝的法寶。深遠咨詢公司首席顧問杜建軍分析：“手機行業(yè)的渠道分銷體系是錯綜復(fù)雜的，關(guān)鍵有三個因素影響，其一是城市市場業(yè)態(tài)的多樣性、聚集性；其二是多層級市場縱深性和不均衡性(中心城市市場之外的二、三和四級)；其三是手機行業(yè)按產(chǎn)品分類進行渠道包銷的獨有性、產(chǎn)品分銷的跨地區(qū)性和終端的交叉性等。
諾基亞作為手機市場第一占有率的第一品牌，它也必須達到終端第一覆蓋率的目標，這就決定了在中國市場必須實施全覆蓋、全競爭的渠道體系�！边@種對渠道的覆蓋，最初是基本覆蓋，只要進諾基亞的貨就算是覆蓋，后來演變成有效覆蓋，進貨還不夠，每月還要有銷售。
長春中郵時代的副總經(jīng)理劉濤最早在中郵普泰分公司操盤分銷，現(xiàn)在打理零售終端。在他眼里，國內(nèi)手機市場的渠道模式并沒有真正實現(xiàn)差異化：“各個手機生產(chǎn)廠家一直都是在像諾基亞一樣尋求網(wǎng)絡(luò)最大化、終端品牌的推廣和人海戰(zhàn)術(shù)等等。但失敗的廠家往往是研發(fā)技術(shù)跟不上，產(chǎn)品一直跟在人家后面，單機價格低造成利潤低，而再追求渠道滲透和全面覆蓋等成本又會非常高，時間長了拖不起�！焙茱@然，能支撐諾基亞多元化渠道政策的一個重要基礎(chǔ)是諾基亞產(chǎn)品的多元化，而到現(xiàn)在為止，還沒有哪一家手機廠商手中握有的牌比諾基亞多。
這和諾基亞的產(chǎn)品戰(zhàn)略或許有很大的關(guān)系，和三星追求產(chǎn)品的標新立異不同，諾基亞是手機廠商中的保守派。產(chǎn)品硬件和軟件的高度標準化以及這種高度標準化的可延續(xù)性、可復(fù)制性在諾基亞身上體現(xiàn)得淋漓盡致，這導(dǎo)致了諾基亞一貫不依靠單款手機打天下，各種型號的手機層出不窮。
追求全面覆蓋后，諾基亞在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢得到突顯，諾基亞一躍占據(jù)了36%的市場份額，穩(wěn)穩(wěn)地坐上了手機產(chǎn)業(yè)的頭把交椅。但復(fù)雜的渠道網(wǎng)絡(luò)也帶給諾基亞兩個很大的難題，那就是如何實現(xiàn)各級渠道之間的利潤平衡和資源平衡(例如各級價格的制定以及在什么時間把什么樣的產(chǎn)品給誰)。
全面覆蓋后的諾基亞成了手機產(chǎn)品中的“硬通貨”，業(yè)界流行的說法是“開店不賣諾基亞不能叫做手機賣場”，但是目前的問題是錯綜復(fù)雜的分銷體系和諾基亞剛性的零售價格產(chǎn)生了越來越多的矛盾。
長春中郵時代的手機大賣場2007年1月12日正式開業(yè)，中郵普泰集團為上市進行了組織結(jié)構(gòu)重組，成立了中郵時代，主要是拓展集團的零售業(yè)務(wù)和一些國產(chǎn)品牌的小分銷業(yè)務(wù)；而中郵普泰繼續(xù)批發(fā)貿(mào)易業(yè)務(wù)。在長春中郵時代的賣場里，有包括諾基亞在內(nèi)的19個品牌，但長春中郵時代的副總經(jīng)理劉濤說，當前整個賣場的利潤回報率40%來自另外一個國產(chǎn)品牌，而不是諾基亞。吉林一個地市級零售店里最近發(fā)了一張促銷單，諾基亞全部型號手機只賣進價加1元錢，限量銷售，零售店的本意是用諾基亞來帶動人氣，全場主推的則是另外一個品牌的手機。
銷售諾基亞手機的利潤下降，零售店自然會考慮接受竄貨或主推其他的品牌來獲取利潤。據(jù)說長春某家大型手機賣場每個月向外竄貨幾千部，“不竄的話任務(wù)就完不成，任務(wù)完不成返點就拿不到�！敝Z基亞長春的一位經(jīng)銷商坦然承認，“現(xiàn)在竄貨問題很嚴重，賣諾基亞的店很多，二級市場以下的零售店賣的很多是諾基亞的竄貨，從我們這種正規(guī)渠道拿貨很少�！边@和杭州加利利所面臨的窘境是一樣的。
長春中郵普泰副總經(jīng)理沙巍認為諾基亞每年都有一段困難時期，本質(zhì)是產(chǎn)品問題�！皬娜ツ昴甑椎浇衲晁奈逶路荩Z基亞的整個產(chǎn)品線表現(xiàn)得沒有活力。諾基亞的確產(chǎn)品資源很多，產(chǎn)品線很長，但賣的時間也很長，產(chǎn)品太老化，這半年始終沒有一款產(chǎn)品對渠道真正產(chǎn)生觸動。7260手機我們已經(jīng)賣了3年多，現(xiàn)在還在賣。諾基亞產(chǎn)品周轉(zhuǎn)很快，從低端到高端，平均一個月兩三款，但實際效果卻沒有那么好，像5700手機，諾基亞和我們都很看好，但投入終端后，從上市到現(xiàn)在，反響低迷�！眲J為諾基亞現(xiàn)在所面臨的一個問題是不能迅速拿出貼近終端的產(chǎn)品：“像8600、N76這種優(yōu)勢產(chǎn)品可能幾個月才有一款，這樣的產(chǎn)品才是渠道的強心劑�！�
