文｜喬伊

20世紀(jì)末，隨著互聯(lián)網(wǎng)普及民用浪潮的誕生，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)世界中誕生了三家名為百度、阿里巴巴與騰訊的互聯(lián)網(wǎng)公司，也就是我們?nèi)缃袷熘幕ヂ?lián)網(wǎng)三巨頭——BAT。

BAT所代表的，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們使用習(xí)慣的三大端口，分別對(duì)應(yīng)的了搜索，電商和社交三大流量入口成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的絕對(duì)上游。

隨著2004年、2006年，以及2007年三家公司的分別上市，它們逐漸成為了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中極具統(tǒng)治力的巨型公司的代表。

事實(shí)上，這種從混亂無序，走向統(tǒng)一有序的產(chǎn)業(yè)變革過程，并不僅僅只出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與產(chǎn)業(yè)。

如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的演進(jìn)，全新的壟斷格局也同樣出現(xiàn)了，字節(jié)跳動(dòng)、拼多多、甚至美團(tuán)、滴滴等，都開始重復(fù)以往的道路，并開始重新整合、劃分市場(chǎng)的需求與自身的市場(chǎng)份額。老的BAT依然在，新的格局也正在形成。

同樣的，這樣的格局定型與推倒重塑，也出現(xiàn)在汽車領(lǐng)域?；蛘吒M(jìn)一步來說，出現(xiàn)在新能源汽車領(lǐng)域。

就在不久前，新能源汽車銷量的前三甲排名發(fā)生了變化，曾經(jīng)作為中國(guó)企業(yè)集體目標(biāo)的特斯拉跌落到第三位，前兩位分別被如今如日中天的比亞迪，以及埃安給取代。自此，全新的新能源汽車圈的“BAT”體系時(shí)代，似乎正式拉開了序幕。

說實(shí)話，這個(gè)汽車BAT的誕生，并不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的銷量排位變動(dòng)，更代表了整體市場(chǎng)格局、份額、消費(fèi)者認(rèn)知、認(rèn)可度的變化。

當(dāng)然，對(duì)于更多人來說，這并不是一個(gè)預(yù)期之中的新常態(tài)。在他們的心中，聲量更大的新造車御三家“蔚小理”似乎才是這個(gè)時(shí)代中最受期待，最應(yīng)該脫穎而出的汽車品牌。

所以，現(xiàn)在的問題是：

對(duì)于這個(gè)全新的BAT格局，我們究竟應(yīng)該怎么看？為什么會(huì)是這三家脫穎而出？他們靠什么脫穎而出？以及，他們的未來，會(huì)怎樣？

聲量與銷量

新勢(shì)力未必是最后的勢(shì)力

就在這兩天，酷愛惹事的李想又發(fā)聲，表達(dá)了對(duì)于汽車銷量跌到6000左右這件事，表達(dá)了自己的憂慮。事實(shí)上，他就差直接報(bào)李斌的身份證了。

這是汽車進(jìn)入新能源時(shí)代、新造車時(shí)代的營(yíng)銷常態(tài)。新造車企業(yè)的領(lǐng)軍者們，再不是以往那些溫文爾雅的傳統(tǒng)企業(yè)家形態(tài)，他們更樂于對(duì)于行業(yè)表達(dá)自己的意見，也從不憚?dòng)趯?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指手畫腳。

顯然，這樣的性格特質(zhì)，來源于他們共同的偶像、或目標(biāo)——馬斯克。

你不能否認(rèn)的是，這些以往干著各種營(yíng)生的新造車企業(yè)老板們，能夠有勇氣先后踏入造電動(dòng)車、智能電動(dòng)這條河，其實(shí)更多時(shí)候，來源于馬斯克理想的感召、特斯拉成功的鼓舞。

正是由于馬斯克榜樣力量的推動(dòng)，這些樂于接受新技術(shù)，同時(shí)也沒有以往燃油車造車包袱的人們，成為了汽車新時(shí)代的候選引領(lǐng)者。

當(dāng)然，為什么要加上“候選”這個(gè)詞，其實(shí)也很好理解，因?yàn)樵燔囘@件事，遠(yuǎn)沒有看起來那么簡(jiǎn)單。

今天我們所認(rèn)為的新能源電動(dòng)車，其實(shí)并不是新能源，它的誕生幾乎和內(nèi)燃機(jī)同時(shí)，甚至更早一些。為什么之后會(huì)被放棄，高合的老板丁磊說：這是人類犯過的一個(gè)錯(cuò)誤。

那些在不同時(shí)期閃耀于世的，聰明絕頂?shù)墓こ處焸冎?，不選電池，因?yàn)槎贪鍖?shí)在太短。時(shí)至今日，人們對(duì)于新能源車首先要完成的，仍然是剔除它續(xù)航的短板、補(bǔ)能的短板、安全的短板。

更重要的是，造車是一個(gè)完全系統(tǒng)的工程，大到品牌各部門的配合、小到車內(nèi)各機(jī)構(gòu)、部件的配合，都是需要沉淀來實(shí)現(xiàn)的。

因而，特斯拉的成功并不容易復(fù)制。而對(duì)于那些并沒有第一時(shí)間趕上新能源浪潮的，成熟的，具有完整體系和規(guī)模的汽車集團(tuán)來說，實(shí)現(xiàn)后發(fā)先至其實(shí)并不是一個(gè)偽命題。

這，其實(shí)就是比亞迪與埃安沖上銷量榜前兩位的原因。

首先，他們有強(qiáng)大的體系，成熟的制造實(shí)力，完善的研發(fā)實(shí)力，以及早已成熟的產(chǎn)品線和市場(chǎng)份額。

在源源不斷提供市場(chǎng)銷量的同時(shí)，能夠持續(xù)為研發(fā)、制造輸血。這些是邊融資、邊造車、邊建廠、邊研發(fā)、邊銷售的新造車品牌們無法比擬的天然優(yōu)勢(shì)。

而有了這些優(yōu)勢(shì)，不論是比亞迪、還是埃安，甚至其他的有傳統(tǒng)造車產(chǎn)業(yè)支撐的品牌們，在看清前路的方向之后，可以快速地趕上進(jìn)度，并進(jìn)行反超的最堅(jiān)實(shí)依靠。蔚小理的銷量綜合都無法與BAT的任何一家進(jìn)行抗衡。

在新能源車的世界中，聲量大與銷量大至少目前看來并沒有什么直接關(guān)聯(lián)。而新勢(shì)力，想要突破這一層從網(wǎng)紅到當(dāng)紅的“次元壁”，就目前看來，幾乎很難。

當(dāng)然，你現(xiàn)在的問題一定是，既然都有機(jī)會(huì)，為什么比亞迪與埃安，能夠沖上來搞出個(gè)新能源汽車界的BAT？

因?yàn)椋w系與品牌，從來不是決定成敗的最終因素，技術(shù)才是。

不論何種勢(shì)力，技術(shù)才是最終實(shí)力

你還記得特斯拉是怎么火起來的嗎？

事實(shí)上，2006年特斯拉的第一臺(tái)Roadster誕生時(shí)，反響是非常平淡的，其真正火起來是因?yàn)橹锌氐拇笃粮淖兞艘酝鶛C(jī)械儀表的模式，智能駕駛輔助改變了以往人們的駕駛模式，從而被華爾街金融精英，硅谷的科技精英認(rèn)可為能夠代表其先鋒屬性的產(chǎn)品，從而開始走紅。

從某種意義上來說，理念與技術(shù)，解決了特斯拉從掙扎到存活，從存活到興盛的全部需求。

當(dāng)然，如今高清大屏已經(jīng)被所有人卷起來了，智能駕駛輔助也已經(jīng)停在了L2級(jí)很長(zhǎng)時(shí)間，想要贏得突破，必然還得在我們剛才已經(jīng)聊過的，電池的續(xù)航、補(bǔ)能，以及安全三個(gè)維度去打造產(chǎn)品力。

在這一點(diǎn)上，埃安似乎才是新時(shí)代的卷王。

從埃安槍擊不起火的彈匣電池2.0，到埃安重新定義鐵鋰電池，解決動(dòng)力續(xù)航問題的微晶超能鐵鋰電池，再到埃安突破一千公里的海綿硅負(fù)極片電池，以及創(chuàng)造充電5分鐘續(xù)航207km世界紀(jì)錄的超倍速電池。

埃安顯然正在把人們對(duì)電動(dòng)車的每一點(diǎn)疑惑，擔(dān)憂全都悄悄彌平，甚至看起來毫不費(fèi)力！

簡(jiǎn)單來說，在安全方面，比亞迪與埃安已經(jīng)進(jìn)入了極致互卷的賽道之中。

而在續(xù)航與補(bǔ)能方面，主打DM-i的比亞迪與選擇純電的埃安，更是選擇了兩條完全不同的技術(shù)路線，但實(shí)現(xiàn)了相同的目標(biāo)，即補(bǔ)能快捷，續(xù)航給力。

當(dāng)然，如果要問我誰(shuí)能在這個(gè)方向上，走得再前面一些，我認(rèn)為埃安的步子顯然走得是更快一些的，畢竟趨勢(shì)已經(jīng)擺在面前。

顯然，這又是一個(gè)非常重要的產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇。在技術(shù)足夠支撐的情況下，繞開作為過渡期存在的混動(dòng)模式，而直接以現(xiàn)金的技術(shù)與安全性進(jìn)入純電時(shí)代，是埃安花了五年時(shí)間，幾乎完成了BT過去十幾年積累的重要憑恃。

當(dāng)然，對(duì)這樣思路正確，技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品力的認(rèn)可，已經(jīng)不僅僅只是體現(xiàn)在市場(chǎng)的銷量之上。更重要的是體現(xiàn)在配套設(shè)施之上，市場(chǎng)銷售策略之上。

比如，如今開始被各家廠商推動(dòng)起來的，意在進(jìn)一步壓縮燃油車生存空間的“油電同價(jià)”策略，其實(shí)在埃安的AION Y車型上早就已經(jīng)實(shí)施，并且在2022年拿下了同類產(chǎn)品的保值率第一。

更重要的是，在剛剛過去不久的上海車展上，埃安還發(fā)布了快速補(bǔ)電+V2G”兩大行動(dòng)計(jì)劃，開啟了進(jìn)一步的能源網(wǎng)絡(luò)大規(guī)模布局。

從目前來看，不論是埃安還是比亞迪，持續(xù)銷量沖高的條件已經(jīng)全部具備，但正在這么做的人依然很多，未來怎么辦，靠什么建立起自己足夠強(qiáng)大，不易被撼動(dòng)的品牌地位，似乎是已經(jīng)擺在面前的重要課題了。

高端化，才是長(zhǎng)久之路

未來應(yīng)該怎么走，其實(shí)并不僅僅是BAT所面臨的問題，更是放在所有想在新能源時(shí)代占有一席之地的品牌，都要面對(duì)的。

當(dāng)然，所處的地位不同，初始選擇的戰(zhàn)略不同，都會(huì)影響最后的抉擇。

比如，一開局就打造Roadster這樣的敞篷跑車，然后依靠百萬(wàn)級(jí)的Model S和Model X打開局面的特斯拉，其實(shí)真正讓企業(yè)開始盈利的，卻是不斷降價(jià)，不斷跑量的Model 3和Model Y。

這，就是特斯拉自上而下的品牌產(chǎn)品策略。

當(dāng)然，這一套放在埃安與比亞迪身上顯然是行不通的，因?yàn)閺囊婚_始，他們的戰(zhàn)略就是通過現(xiàn)有市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)覆蓋。因此，他們想要持久立住人設(shè)，打造品牌形象，自下而上是一個(gè)更合適的策略。

因此，我們看到了比亞迪打造出了售價(jià)直沖百萬(wàn)以上的仰望品牌。同樣的，在這一點(diǎn)上埃安也有自己的打算，他們成立了高端品牌Hyper昊鉑，并推出了自己的電動(dòng)轎跑Hyper GT。

簡(jiǎn)單來說，在日常用車性能已經(jīng)玩明白了之后，埃安則希望通過即將上市的Hyper GT，確立自己在電動(dòng)車時(shí)代的領(lǐng)先的公路、賽道的性能標(biāo)簽，并期望在未來實(shí)現(xiàn)對(duì)于埃安品牌更多產(chǎn)品的技術(shù)反哺。

不論是比亞迪，還是埃安，顯然都已經(jīng)有了自己足夠強(qiáng)的技術(shù)路線，以及品牌向上的規(guī)劃，并且從目前來看，市場(chǎng)的反饋都是更期待產(chǎn)品的出現(xiàn)。

顯然，這就為BA在未來持續(xù)打造更強(qiáng)的品牌實(shí)力，奠定了基礎(chǔ)。

結(jié)尾

BAT新格局的出現(xiàn)，其實(shí)代表的是中國(guó)新能源汽車的發(fā)展來到了一個(gè)全新的階段。

在這個(gè)階段中，摸索期已經(jīng)逐漸過去，新的格局漸漸清晰，而如今搶占到封頂位置的這些少數(shù)的廠家，將在未來成為中國(guó)新能源車世界中，最重要的標(biāo)簽與基石。

當(dāng)然，變化肯定依然會(huì)時(shí)刻發(fā)生。比如，一向順風(fēng)順?biāo)奶厮估缃褚步K于開始直面自己的制動(dòng)系統(tǒng)問題，開啟了品牌歷史上最大規(guī)模的召回。而在不久之前的投資人大會(huì)上，馬斯克更是破天荒地表示未來可能會(huì)投放廣告。你看，一貫桀驁不馴的馬斯克，面對(duì)市場(chǎng)的急劇變化，也不得不趕緊調(diào)整戰(zhàn)略，以保持優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于首次沖擊到這個(gè)位置，相較于特斯拉更具有成熟體系實(shí)力的埃安來說，未來通過更進(jìn)一步的能源戰(zhàn)略，更強(qiáng)的技術(shù)支撐，更好的市場(chǎng)策略，以及更全面的配套計(jì)劃，品牌已經(jīng)顯示出了在下一個(gè)階段，有能力持續(xù)進(jìn)階，甚至將BAT變成ABT的全部潛力。

而在此過程中，是否還會(huì)發(fā)生更有趣的變化，也是值得持續(xù)關(guān)注的點(diǎn)。但就目前來看新能源車界的BAT格局成型，顯然表明了競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入了一個(gè)新階段。